Impact De Climat Social Sur La La Performance Sociale

employée pour la collecte des données. Cette étude a été conduite à l’aide d’un questionnaire guide (durée moyenne 2H) sur la base de thématique permettant d’identifier les indicateurs associés à l’organisation, aux approches de GRH, ainsi qu’au climat social. L’enquête a été menée à partir des fichiers d’entreprises élaborées par la CCIM. Des entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès des propriétaires dirigeants nationaux en face-à-face, assistés des responsables de personnel. Trois PME A,

recherche pour l'élévation de qualification, de formation du personnel, motivation personnel. Il y a eu des excès : -décadence de production élevé ( désintérêt des tâches confiées aux personnel ( absence de relation humaine de travail, de dialogue social Les indicateurs de degré de dysfonctionnement ( taux absentéisme ( taux de rotation du personnel ( usure prématuré de certain matériel ( manque d'intérêt du personnel ( taux de refus important ( coulage : vol, disparition

à la nécessité de contribuer à la performance globale de l’entreprise et ce, autour de 3 exigences : accompagner les opérations de transformation nécessaires dans les meilleures conditions, développer les compétences des collaborateurs, promouvoir des valeurs fortes, une culture commune et la diversité. En résumé, la fonction RH, traditionnellement partenaire de la direction et pôle social pour le salarié, va devoir, tout en affirmant la responsabilité sociale des dirigeants, participer à la création

La gestion des disfonctionnements sociaux Le début des années 1990 révèle une période de crise de la gestion sociale, marquée d’une part par les difficultés économiques des entreprises et d’autre part, par les interrogations des DRH sur les objectifs réels de leur mission. Ces turbulences ont permis de remettre en cause le modèle dominant de la GRH des années 1980, à savoir le modèle « instrumental » fondé sur l’existence d’une possible convergence des intérêts des acteurs. De plus, les rapports

 Introduction Chapitre 1 : La notion de marketing interne Chapitre 2 :La gestion du climat de l’organisation Chapitre 3 :La gestion du personnel contact Chapitre 4 :La gestion de la clientèle Conclusion Table de matière Introduction Le marketing est l’ensemble des stratégies qu’une entreprise met en place dans le but de pouvoir faire écouler ses biens ou services. Il existe plusieurs stratégies marketing, entre autres le marketing direct, le marketing interactif, le marketing interne

et d'autre part, l'évolution remarquable qu'a connu le management au fil du temps.Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent le management comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale de l'entreprise.Face à cette situation délicate, l'étudiant et le chercheur dans le domaine d'économie se trouvent dans la difficulté à décrypter la différence entre plusieurs concepts différents tels que : gestion, stratégie, politique

quelqu'un, il faut être soi-même motivé ! intervenants = source de motivation pour leurs pratiquants. III-1.2 Le rôle des perceptions de l’enseignant : l’effet Pygmalion Un mythe grec.... qui illustre la capacité des attentes sociales à construire ou à créer la réalité sociale. la prophétie autoréalisatrice (R. Merton, 1948) : les croyances (ou les attentes) d’une personne sur une seconde, peuvent transformer les comportements de cette dernière de manière conforme aux attentes originales de la

Remerciements Si ma passion pour les recherches sur la motivation provient d’une « tendance latente » à la curiosité et à la compréhension des phénomènes et des comportements, elle est également en grande partie la conséquence d’un « environnement social » facilitant et stimulant auquel je tiens à rendre hommage. Je pense tout d’abord à Anne-Marie qui non seulement m’accompagne, me soutient dans tous mes projets, et accepte les sacrifices qu’ils imposent, mais stimule en plus ma réflexion par un

Les entreprise qui privilégient un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations. *          Le climat de l’entreprise    Exemple : La non prise en compte du climat de l’entreprise au cours du processus de changement constitue un facteur de risque important. |   | *   | Les causes collectives | *          Normes, rites et stéréotypes s’érigent en systèmes de valeurs

de crise, les entreprises ont tendance à favoriser la mobilité interne qui repose sur sa capacité à identifier les profils essentiels et les candidats à mobilité tout en veillant à respecter l’équilibre global de l’organisation et son niveau de performance. Cette politique de mobilité externe peut se traduire par la mise en place d’un plan de formation pour l’ensemble du personnel afin de faire passer les moins qualifiés aux plus qualifiés. - La mobilité externe peut se faire verticalement c'est-à-dire