Inconvenient De Renault Nissan

deux risques de coûts et des possibilités d’économies importants. On va faire appel à des cost killers (tueurs de coûts), par exemple pour les déplacements d’entreprise on logera dans des hôtels 3* au lieu de 5*. Ex : Goshn, Français qui a redressé Nissan ; c’est l’approche du contrôleur de gestion ; Sanofi Aventis Honoraires et personnel extérieur. Le personnel extérieur, ce sont les intérimaires (Vedior bis, Manpower,…), qui sont sous contrat avec la société d’intérim mais pas avec la société dans

18,57 en 2007 (Air France : 57 % en 2000) o Areva : 84,19 % en 2007 ; issue du regroupement de CEA Industries (100 % en 2000), Cogema (82,3 % en 2000) et Framatome (23 % en 2000) o France Télécom : 60 % en 2000, 18,8 % en 2006, 32,45 % en 2007 o Renault : 44 % en 2000, 15,01 % en 2007 9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_publique#France 11 • EADS : 15,04% en 2007 Aéroports de Paris : 70 % en 2006, 68,39 % en 2007 STMicroelectronics : 10,9 % en 2007 ( via Areva) CNP Assurances

se recoupent. - Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché 1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance instrument d ’action - de motivation - de cohérence n ’élimine pas le risque - Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la

l’image de l’entreprise. PLAN : STRATEGIE INTERNATIONALE ET COMMUNICATION 1 La standardisation du marketing international          Introduction 11 Stratégie “globale” ou “locale” 111 Stratégie “globale” ou “locale” 112 Avantages et inconvénients internes du marketing standardisé 113 Facteurs externes influençant le degré de standardisation du marketing 12 Segmentation, ciblage et positionnement international 121La segmentation et le ciblage internationaux 122 Le positionnement international

DEVELOPPEMENT D’UNE MARQUE, SON INTEGRATION DANS UN PORTEFEUILLE DE GROUPE ET SES CONTRAINTES LIEE A L’ENVIRONNEMENT. 2.1. Le multimarque, quel intérêt ? 2.1.1 – Pourquoi développer le multimarque et dans quel but ? 2.1.2 – Les bénéfices et les inconvénients. 2.1.3 – L’exemple du groupe UNILEVER. 2.1.4 – Les relations entre marques d’un même groupe. 2.2. La segmentation de l’offre 2.2.1 - Comment segmente-t-on son offre ? 2.2.2 – Dans quel intérêt ? 2.2.3 – L’exemple GOOGLE. 2.3 Le Développement

œuvre pour obtenir les informations relatives aux différentes dimensions de son environnement et à partir desquelles elle prendra les décisions les plus appropriées . Ainsi, récemment, dans sa stratégie de développement mondial, Renault aura-t-il choisi le japonais Nissan comme partenaire à la suite d‛une action de recherche marketing qui lui a permis de conclure à la complémentarité des deux groupes mondiaux de construction automobile. L‛information est donc devenue, en cette fin de siècle, un

Organisation multidivisionnelle Structure multidivisionnelle Direction groupe Planification Juridique Division 1 Ventes Fabrication Finance Division 2 Personnel Division 3 R &D 76 Mode de découpage des activités Spécialisation par fonction Inconvénients - Clarté de l’organisation -- - Ressources concentrées - Coordination transversale - Economies d’échelle difficile - Compétences spécialisées - Inertie Divisions selon - Décentralisation - Ressources dispersées - Les produits - Coordination

climat. M5 : Méthodes : C’est l’ensemble des procédures existantes ainsi que les modes d’emploi employé. C’est aussi l’ensemble des instructions, des manuels et les modes opératoires. Les avantages de cet outil : Cet outil présente aussi des inconvénients : -La décomposition du problème selon de nombreuses dimensions -La constitution d’un seul point de dialogue et de communication -L’énumération rapide des principales causes -La délimitation des racines de la cause du problème -L’évolution des

............. 21 29 Chapitre 2 Comment exploiter le potentiel de Lean Six Sigma.... Tenir compte de l’environnement culturel de l’organisation.................................................................. Cas d’entreprise : l’Institut Renault ..................................... Adapter Lean Six Sigma au secteur d’activité ..................... Cas d’entreprise : AXA .......................................................... Cas de la modernisation de l’État français Leviers d’efficacité

..... 29 Chapitre 2 Comment exploiter le potentiel de Lean Six Sigma.... 37 Tenir compte de l’environnement culturel de l’organisation.................................................................. Cas d’entreprise : l’Institut Renault ..................................... Adapter Lean Six Sigma au secteur d’activité ..................... Cas d’entreprise : AXA .......................................................... Cas de la modernisation de l’État français Leviers d’efficacité