Inde Trompenaars

si et dans quelle mesure ces challenges sont efficaces (effets de pratiques existantes). Enfin, une société Française décide d’implanter une filiale en Inde pour bénéficier du bon rapport qualité/prix de la main d’œuvre locale. Son PDG, qui a suivi des cours de management interculturel à l’INSEEC, sait que tout ne pourra pas être fait en Inde comme à Paris. Il se demande alors quelles pratiques de management devront être adaptées pour sa filiale indienne afin d’éviter des blocages liés aux différences

si et dans quelle mesure ces challenges sont efficaces (effets de pratiques existantes). Enfin, une société Française décide d’implanter une filiale en Inde pour bénéficier du bon rapport qualité/prix de la main d’œuvre locale. Son PDG, qui a suivi des cours de management interculturel à l’INSEEC, sait que tout ne pourra pas être fait en Inde comme à Paris. Il se demande alors quelles pratiques de management devront être adaptées pour sa filiale indienne afin d’éviter des blocages liés aux différences

Mais avec quelles conséquences? Tel est le sujet des chapitres 3 à 6. À l’époque où j’ai commencé à écrire cet ouvrage, à grand renfort de publicité et grâce à une aide considérable de McKinsey & Company, un nouveau MBA était en cours de création en Inde. Le magazine indien Businessworld (Gupta 2000) en a dévoilé les critères de recrutement : «Les étudiants doivent savoir travailler en équipe, avoir des qualités de leadership prouvées et deux ans d’expérience professionnelle.» Comment parler de qualités

est le sujet des chapitres 3 à 6. CANDIDATURES À CHOIX MULTIPLE À l’époque où j’ai commencé à écrire cet ouvrage, à grand renfort de publicité et grâce à une aide considérable de McKinsey & Company, un nouveau MBA était en cours de création en Inde. Le magazine indien Businessworld (Gupta 2000) en a dévoilé les critères de recrutement : «Les étudiants doivent savoir travailler en équipe, avoir des qualités de leadership prouvées et deux ans d’expérience professionnelle.» Comment parler de qualités

tous ses membres devant le tableau blanc avec des Post-it. Lorsqu’elle a terminé son travail de recensement des tâches et d’estimation, l’équipe enregistre l’information dans un outil de collaboration en ligne. Ensuite, une équipe de Bangalore, en Inde, est en mesure de prendre connaissance du travail de l’équipe de Sunnyvale et d’ajouter ses propres tâches et ses estimations. Les collaborateurs peuvent aussi partager leurs préoccupations ou autres problèmes. Ils peuvent le faire après avoir, eux

tous ses membres devant le tableau blanc avec des Post-it. Lorsqu’elle a terminé son travail de recensement des tâches et d’estimation, l’équipe enregistre l’information dans un outil de collaboration en ligne. Ensuite, une équipe de Bangalore, en Inde, est en mesure de prendre connaissance du travail de l’équipe de Sunnyvale et d’ajouter ses propres tâches et ses estimations. Les collaborateurs peuvent aussi partager leurs préoccupations ou autres problèmes. Ils peuvent le faire après avoir, eux

: en 2008, neuf entreprises chinoises ont fait leur entrée dans le classement Fortune 500 (les cinq cents premières entreprises mondiales classées par leur chiffre d’affaires). Cinquante-sept entreprises provenant des pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) font partie du classement (dont trente-sept pour la Chine). Ces groupes émergents sont porteurs de nouvelles valeurs qui, comme nous l’illustrerons ci-après, sont à l’opposé de celles du modèle anglosaxon. Entre un modèle anglo-saxon décrédibilisé

agressivité non verbale en augmentation un frein aux changements, une fois l’accord obtenu sur la façon d’agir, il faut un consentement unanime pour apporter des modifications une prudence de réaction 3)- Le modèle de Fons Trompenaars LES 7 DIMENSIONS FONDAMENTALES : Chaque culture se distingue des autres par les solutions spécifiques qu'elle apporte à certains problèmes, regroupés en trois rubriques: ceux liés à nos relations avec les autres, ceux qui proviennent

globales - Certaines décisions retardées concernant les difficultés locales. - Problème de coordination et de contrôle de la maison mère - Risque d’encourager une fédération de nationaux plutôt qu’une unité globale - Incompatibilités nationales (ex Inde et Pakistan) - Embauche de nationaux d’un pays tiers limitée ou interdite par le gouvernement du pays d’accueil - Réticence éventuelle à renter dans leur pays après affectation Locaux (nationaux du pays d’accueil) Tiers (nationaux des pays

: en 2008, neuf entreprises chinoises ont fait leur entrée dans le classement Fortune 500 (les cinq cents premières entreprises mondiales classées par leur chiffre d’affaires). Cinquante-sept entreprises provenant des pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) font partie du classement (dont trente-sept pour la Chine). Ces groupes émergents sont porteurs de nouvelles valeurs qui, comme nous l’illustrerons ci-après, sont à l’opposé de celles du modèle anglosaxon. Entre un modèle anglo-saxon décrédibilisé