Intermarché Diagnostic Externe

secours 32 2-5-7 Le service de transport scolaire 32 2-5-8 Services sociaux 32 2 .5.9 Le logement social 33 2-6 L’urbanisme 33 2-7 Le budget : un euro dépensé doit être un euro pensé 36 2-8 Le plan de la Mairie et des locaux 38 2-9 Diagnostic 38 III - L’accueil une activité fondamentale au sein d’une Mairie 39 3.1 L’accueil : Répondre aux besoins d’un large public 39 3-2 L’accueil : une équipe 40 3-2-1 Organigramme 40 3-2-2 Fonction de chacun des membres de l’équipe 41 3-2-3

réduire les risques d’éventuelles fraudes financières. 2/ Comptabilité Clients L’entreprise a deux catégories de clients : - les centrales d’achats : Carrefour, GALEC (groupement d’achat des centres leclerc), ITM (groupement d’achat des intermarchés, écomarchés et netto), Casino, Cora, système U. Le directeur commercial de la société présente aux centrales d’achats un choix conséquent d’articles. La centrale d’achat en référence quelques uns et passe directement ses commandes à la société

peut y avoir d’autres facteurs : o o o Le cycle de vie de l’activité. A un lien direct avec l’intensité concurrentielle dans la mesure où plus on avance dans le cycle d’activité, plus l’intensité est forte. Les possibilités de croissance externe. Trouver de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés pour un produit existant, ce qui diminue l’intensité concurrentielle. Ce qui peut l’intensifié, c’est les coûts de transferts à la sortie. L’Etat 16 Marketing stratégique – DUT TC de

mais par des valeurs. (Michel Perchet Disneyland) Exemples : Groupama assurances Transparence ( vis à vis des sociétaires) Responsabilité ( de l’assureur) : Solidarité : pour les assurés dans l’indemnisation des sinistres       Intermarché : Indépendance partage, amitié solidarité Reebook : Défier Carrefour : Positiver   Construction de l’image : valeurs  8 familles sur 2 notions : valeurs identitaires et valeurs éthiques  2 axes valeurs de respect de la norme

nécessaires à l’activité. L’évolution technologique a offert à l’entreprise l’infrastructure nécessaire à un passage vers l’intégration horizontale interne et externe. En interne, les progiciels intégrés ont pour vocation de relier les différents métiers et informations de l’entreprise afin de rendre l’organisation plus efficace. En externe, l’entreprise a développé des liens avec des partenaires divers, encouragée par les technologies EDI7, Internet, réseau de télécommunication… La croissance

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

PRATIQUE 60% Comportement attendu : Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit : Menacer un diagnostic marketing et élaborer une stratégie Marketing appropriée selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent. Conditions d’évaluation ➢ Travail consiste à élaborer un diagnostic marketing afin d’élaborer un plan d’action marketing à partir des études de cas, mise en situation représentant le milieu des affaires. ➢ A

proximités pour les actifs urbains friands de saveur et nouveautés. A) Analyse de l’environnement : méthode PESTEL L’utilisation de la méthode PESTEL nous a permis de réaliser le diagnostic externe de notre entreprise, c’est à dire analyser les opportunités et menaces de l’environnement. Réaliser un diagnostic externe est nécessaire pour une entreprise si elle veut adapter sa stratégie au marché sur lequel elle se situe. Transformer les opportunités en facteur clef de succès et contourner les menaces

clés de succès 14 C. Stratégie générale 15 III. ANALYSE EXTERNE 16 A. Analyse PESTEL Décathlon 16 B. Le marché 18 C. La demande 21 D. L’offre : Analyse de la concurrence au niveau national 22 E. Opportunités – Menaces du marché 33 F. Synthèse de l’analyse externe 35 IV. ANALYSE INTERNE 36 A. Les différentes fonctions de l’entreprise 36 B. Diagnostic financier 48 C. Synthèse de l’analyse interne 53 V. DIAGNOSTIC ET PROBLEMATIQUE 58 A. Enjeux 58 B. Conséquences 59 VI. SCENARIOS