Intermarché Force Faiblesse

(1950-1970), Paris, GauthierVillars, 1964, p. 37-40 et 71. (2) Jean-Hervé Lorenzi, Olivier Pastré et Joëlle Toledano, La Crise du XXe siècle, Paris, Economica, 1980, p. 108 ; JeanPierre Rioux, « L’évolution de la consommation », in Puissance et faiblesses de la France industrielle XIXe-XXe siècle, Paris, Seuil, 1997, p. 255-275 ; Jean Fourastié, Les Trente Glorieuses, Paris, Fayard, 1979, p. 139-174 ; Kristin Ross, Aller plus vite, laver plus blanc. La culture française au tournant des années soixante

et la fiabilité du vendeur qui sont les facteurs d’achat les plus importantes. b. Biens d’équipement Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une longue période de négociation et une force de vente de haut calibre (bien compétent). c. Fournitures, services Ça correspond aux produits d’achat courant, et les services sont assurés par les fournisseurs avec qui l’entreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne réputation

fiabilité du vendeur qui sont les facteurs d’achat les plus importantes. b. Biens d’équipement Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une longue période de négociation et une force de vente de haut calibre (bien compétent). c. Fournitures, services Ça correspond aux produits d’achat courant, et les services sont assurés par les fournisseurs avec qui l’entreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne

français sont entre les mains de cinq centrales d’achat : Carrefour en détient 26,2 % ; Lucie, la centrale commune à Leclerc et à Système U, 23,8 % ; Opéra, la centrale commune à Casino, Cora, Franprix, Leader Price et Monoprix-Prisunic, 15,7 % ; Intermarché 14,4 % et Auchan 12,9 %. Source : référenseigne Sécodip, cité par LSA (groupe Usine nouvelle) no 1746, 22 novembre 2001. (5) Michel-Edouard Leclerc, La Fronde des Caddies, Plon, Paris, 1994. (6) Jean-Paul Charié, Pour une libre concurrence à dimension

a) Analyse de la MODE TC b) Environnement PESTIEL CD c) Analyse concurrentielle 2) Analyse Interne d) Cycle de vie des DAS e) Analyse du portefeuille d’activité f) Forces et faiblesses du mix g) Alternatives stratégiques I) Diagnostic h) SWOT II) Stratégie i) Stratégie globale j) Axes majeures k) Segment l) Ciblage m) Positionnement

sur la place de la région étudiée en France et en Europe. On met en lumière les forces et les faiblesses de la région, dans le cadre national comme dans le contexte européen. - l’organigramme du Conseil régional de Bretagne et les évolutions institutionnelles en cours 2) Effectuer un croquis de l'organisation de l'espace breton, mettant en perspective les dynamiques observées et dessine les lignes de force du territoire régional. (N’oubliez pas qu’un tel croquis pourra être demandé le jour de l'examen)

Alors que l’enseigne fiat partie du peloton de tête, elle est tout de même devance par Leclerc, carrefour et Intermarché. ( Le marché de la grande distribution est finalement celui que de quelques groupes, ces multinationales sont tellement puissante qu’elles sont très dominante sur le marche national. Les 3 seuls qui dépassent les 10% de parts de marche sont Carrefour, Leclerc et Intermarché. Ce marché est concentré et ne laisse pas beaucoup de places aux challengers. L’actualité sur le plan national

il faut rechercher le combat : Recherche de l’affaiblissement progressif par encerclement / force physique / montrer sa capacité de domination. • Le modèle LCAG Quatre professeurs à la Harvard Business School : Learned / Christensen / Andrews / Guth. Le modèle de formulation générale de la stratégie : Analyse de l’environnement Opportunités / menaces Diagnostic de l’entreprise Forces / faiblesses Compétences distinctives Possibilités d’actions Avantages / inconvénients Risques / résultats

............................................................32 7.2 Analyse externe : synthèse des menaces et opportunités ...........................................................................32 7.3 Analyse interne : synthèse des forces et faiblesses ....................................................................................33 7.4 Résultats de l’enquête PMS (CRCIA) et détaillants-pilotes (UCCIMAC) .........................................................33 8 Conclusions : synthèse et

d. La nature de la décision et les conséquences de la décision sur l’entreprise jouent un rôle évident dans la prise de décision. CHAPITRE 8 : PARTIES PRENANTES, CONTRE POUVOIRS et GOUVERNANCE Les jeux de pouvoir, les rapports de force, les luttes d’influence sont fréquents dans les entreprises et contribuent à orienter les décisions des dirigeants. Il est donc nécessaire d’identifier les parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et de comprendre les mécanismes