Kaizen

_____ 55 2.1.6 Simplification des flux autour des processus _________________________ 58 2.1.7 La technologie de groupe ________________________________________ 60 2.2 Approches kaizen ou re-engineering ? ________________________________ 62 4 Système de Production et de Logistique 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Le kaizen : une démarche lente, progressive et continue ________________ 62 Le re-engineering : une stratégie de ruptures _________________________ 63 Des approches opposées ou complémentaires

organisations d’hier privilégiaient la production, dans l’industrie comme dans les services. Entre innovations réelles et effets de mode, différents outils et méthodes ont accompagné leur développement : Cercles de qualité, SMED, ABC/ABM, KANBAN, KAIZEN, TPM, TQM , les plus populaires parmi d’autres. Le concept de qualité totale s’est imposé, a été normalisé, pour devenir un des piliers du management et de l’organisation de l’entreprise. Simultanément, le télex cédait sa place au fax, les premiers

Le déploiement du toyotisme a pris plusieurs dizaines d’années au Japon. Certains de ses principes ont été mis en place dans les grandes multinationales : - Le juste-à-temps, - L’autonomisation des machines, - L'autonomisation des équipes (kaizen), - Le kanban : système d’étiquettes pour indiquer le nombre de pièces à produire, - Les cercles de qualité. Travail : Le travail désigne en économie toute activité rémunérée en vue de produire un bien ou un service. Le travail est l'un des 2

les cycles de l’économie par les innovations. On les retrouve facilement dans les évolutions des ventes de produit. Innovation de rupture VS innovation de continuité On cherche en général à faire évoluer sans cesse son produit : une innovation Kaizen -> Des résultats dans la durée : approche participative Approche par la rupture : une innovation de Hostin -> Remise en cause profonde de l’organisation et une déclinaison d’objectif -> Des résultats rapides dans le temps Les courbes technologiques

Classement en fonction du contexte managérial : Outils à impact managérial | Outils neutres | 5S 6 Sigma Kaizen Kanban Tableau de bord TPM | Analyse de processus Pareto QQOQCP Résolution des problèmes SMED TRS | * Classement en fonction de complexité de mise en œuvre : Outils basiques | Outils d’évolution | Outils d’expert | 5S Kanban Tableau de bord TRS | Kaizen SMED TPM TRS | AMDEC Etude de Capabilité SMED | Parmi les outils de performance industrielle on trouve

| | | |réparations mineures | | | |Méthode de |"One best Way" de Taylor |Gestion des stocks et kaizen |Satisfaction dans le travail |Gestion des stocks et pression| |rationalisation | | |du groupe |du groupe | |Répartition du travail |Ouvrier

méthodes, techniques ou outils, souvent auto-redondants, dont, pour citer en vrac les plus connus et sans viser aucunement l’exhaustivité : 6 sigma, 5 zéros, AMDEC, cartes de contrôle, cercles de qualité, diagramme de Pareto, diagramme d’Ishikawa, Kaizen, Kanban, lean management, QQOQCP, roue de Deming, TPM etc… L’excellence opérationnelle – les méthodes Ces méthodes présentent des caractéristiques communes soigneusement choisies et utilisées chacune convenablement elles peuvent résoudre la

pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne sont pas au rendez-vous. Cette méthode utilise sur de nombreux outils comme : les "cinq pourquoi", le diagrammes de cause et d'effet, la méthode des cinq S, Kaizen... I- Phase Define Dans cette phase nous allons cadrer le projet en définissant le problème et en identifiant les objectifs du projet. 1. Problématique La société PLASTEX Maroc a pour principal objectif de baisser les niveaux de stocks pour réduire

en conception a.L’analyse fonctionnelle b. L’analyse en valeur c.L'A.M.D.E.C. ou F.M.E.A 2. Les outils en production a.Les 5 s b. Le juste à temps c.Le KANBAN d. Le S.M.E.D e.Le M.R.P f. La T.P.M. 3. Autres outils a.Les audits b. Le Kaizen ou amélioration continue IV. Coûts de la qualité 31. Typologie des couts lies a la qualité : a.Cout de la non-qualité b. Cout de conformité c.Arbitrage entre cout de la conformité et cout de la non-qualité 2. Méthodes de gestion de la qualité

d’appliquer les 5S, avec une petite démonstration simple et nous restons vigilants. Nous progressons en améliorant les règles et en faisant progresser les standards : nous créons de nouveaux standards. Pour cela, nous appliquons l’état d’esprit PDCA ou Kaizen (méthode permettant d’avancer à petits pas). 40 Introduction Participants Attentes Objectif et contexte Chapitre I : principe des 5S Origine Définition Pourquoi ? Chapitre II : Comment ? SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE Chapitre III : Déploiement