Kaizen

continue se sont largement imposées dans le management de la production. À la production en volume s’est peu à peu substituée la production en fonction de la demande. Les méthodes dites « japonaises » (méthodes du juste à temps, du zéro défaut, Kaizen, Kanban, Ishigawa…) connaissent un succès important et durable. Désormais, la production industrielle est de plus en plus au contact des autres fonctions de l’entreprise (achats, R&D, ressources humaines, marketing, commercial…), nécessitant

par les collaborateurs, les outils Lean peuvent compléter Six Sigma, pas le contraire. » LE LEAN : DE LA PROBLEMATIQUE A LA RESOLUTION 1. PROBLEMATIQUES ET OUTILS LES PLUS CITES LA MAJORITE DES ENTREPRISES SONDEES APPLIQUENT UNE DEMARCHE LEAN KAIZEN UNE MINORITE (AU MOINS 5 ANS D’INTEGRATION DU LEAN) APPLIQUENT UNE DEMARCHE LEAN HOSHIN CONCEPTION FONCTIONNEMENT AUTONOMIE PRODUITS DES EQUIPES PRODUCTIVITE GASPILLAGE INTEGRATION LEAN PRESTATAIRES SERVICE CLIENT CONCEPTION FONCTIONNEMENT PRODUITS

simple des tâches où le personnel a peu d’autonomie décisionnelle ainsi qu’une rotation des postes favorisant la polyvalence des employés. Enfin, le personnel est invité à participer au perfectionnement de l’entreprise via des cercles de qualité, des kaizen, qui poussent le travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.   2)    L’organisation en réseau : dans l’objectif de vouloir rester les plus compétitives, certaines entreprises décident  de se concentrer sur les

nombre des pièces avec le rythme de montage ;  Kaizen : autonomisation des équipes définissant le temps de production, et l´amélioration continue du système ;  Autonomisation des machines :machines dotées de dispositifs d´arrêt, simple, peu couteux permettant la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur ;  Kaban : contrôle de production permettent d´éviter tout excédant ;  Cercle de qualité : operateurs et cadres impliqués dan le kaizen : qualité, maintenance, sécurité, prix de revient

enclenchée à partir des prévisions de ventes (flux poussés). Avec le juste à temps, les flux sont tirés, la production est enclenchée par les commandes ainsi les niveaux de stocks sont réduits, le risque étant la manque de réactivité du système... K Kaizen Démarche de progrès continu. Key Performance Indicator KPI Indicateurs clés servant à mesurer la performance d'une activité. Kitting Prélèvement et regroupement des éléments constituant un article. L Largeur de travée Distance comprise entre

constant des cadres dans le processus de qualité. Dans les entreprises les plus performantes, ces cercles de qualité sont présents partout, du haut en bas de l’organisation, dans le cadre de programme concerté de Qualité Totale. A cela s’ajoute le « Kaizen », amélioration continue pas à pas, la production « JAT », Juste A Temps et une panoplie d’autres techniques pour amener tout le monde à fabriquer de meilleurs produits. (1) W.E. Deming, Quality, productivity and Competitive position, MIT

l’action. Analyse des écarts entre les objectifs et les réalisations. b) initier les démarches On ne part pas de zéro. Un service de qualité, d’éco conception est l’ancêtre d’un service RSE. c) adopter la démarche de l’amélioration continue Kaizen, PDCA, roue de Deming d) présenter les différentes fonctions de l’entreprise Loi RNE 2001. Valorisation des produits et services vendus. Intégrer les problématiques DD dans la définition de l’offre. 5.4 mesurer et évaluer la performance globale

obtenue en maîtrisant les 3R : * Réduire les REBUTS * Recycler des RETOUCHES * Eviter les RETOURS Technique du Poka Yoke : On insère volontairement des marchandises avec des défauts pour voir si ces marchandises seront détectées. Kaizen : Amélioration sans engager de gros moyens Les contrôles nécessaires pour respecter les objectifs de qualité : * Conformité a posteriori * Réception * Procédure * Permanent 5 intervenants : machine – exécutant – client – service

et disposent de formidables réseaux d’échange d’informations, lesquels regroupent les entreprises, des organisations du secteur public et des universités. Bien que moins mise en évidence que d’autres approches de total quality management comme le Kaizen par exemple, elle n’en a pas moins joué un rôle déterminant dans la construction de la performance industrielle japonaise sur la seconde moitié du XXe siècle. Ce phénomène ne portait pas encore le nom de benchmarking, mais il était bien devenu systématique

opérationnelles non formalisées grâce à la coopération et aux interactions entre les individus. Ex : Firme japonaise des années 80 qui organise autour d’une implication très forte à la fois individuelle et collective qui pousse à l’échange d’expérience (KAIZEN) Comme BERL & MEANS l’avaient souligné, la firme joue également un rôle social par rapport à ses parties prenantes externes afin de définir des gardes fous concernant les décisions des managers pour qu’ils orientent leurs décisions vers un ensemble