Kaizen

fonction qui représente x % de la valeur totale ne doit pas consommer plus de x % du coût cible total ; • spécifications de production et fixation de coûts cibles par composants ; • optimisation des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du produit (kaizen costing). L’analyse de la valeur a toute sa place dans les phases de spécification et d’optimisation des coûts. Trois limites principales sont fréquemment avancées. La forte pression à la réduction des coûts conduit à une banalisation des produits

correspondant aux moyens dont on dispose. Une fois les récifs apparents supprimés on peut baisser à nouveau le niveau. Ce qui permet d’en faire apparaître de nouveaux et de les détruire. © Groupe Eyrolles Avant-propos 11 C’est en fait la démarche Kaizen de progrès permanent, à petit pas et de manière continue. Certains dirigeants rétorqueront que leurs impératifs financiers ne leur permettent pas de résoudre leurs problèmes de cette façon. Il faut faire vite, être réactif, avoir des résultats immédiats

objectifs et la reconnaissance mutuelle. 1.2.1.5. Le kaizen (l’amélioration continue) : Le kaizen est une approche philosophique du management. Il est basé sur l’implication de tout le personnel c’est-à-dire toute idée proposée doit être considérée avec intérêt et faire l’objet d’essai réel. Il faut tenir compte de toutes les suggestions car l’essentiel dans le Kaizen c’est la participation et non pas les résultats. Le Kaizen peut être développé en quelques règles : • Commencer

même une finalité essentielle de la gestion. Quoi de plus efficace, pour gagner à un jeu, que d’en changer les règles à sa convenance ? La compétitivité appartient aux entreprises capables d’entretenir une dynamique de progrès continu : le “ kaizen’’ des japonais. Le “zéro défaut’’, ce n’est pas zéro défaut, mais de moins en moins de défaut. Le “zéro stock’’, ce n’est pas zéro stock, mais de moins en moins de stock. La perfection, exprimée à travers tous les “zéros’’ plus ou moins olympiques

entreprise ne doit pas s’adapter à son environnement mais le changer, le transformer à son profit. L’art du stratège est de modifier les règles du jeu concurrentiel et non de s’y conformer(cf. le modèle des entreprises japonaises et la notion de kaizen). Selon Hamel & Prahalad, la stratégie ne se conçoit pas sans intentionnalité. L’intention stratégique se comprend comme une ambition permanente de compétitivité partagée par les membres de l’organisation et non directement reliée aux ressources

production system, called Toyota Production System. Though the arrival of the Japanese consultants was far from smooth, it brought enormous benefits that eventually contributed to the turnaround and subsequent success of Porsche. Using the proven kaizen technique, the number of hours necessary to build a car was reduced from 120 to 72, the number of errors per car was reduced by 50%, and the workforce was simultaneously decreased by 19%. In what was retrospectively named the circular saw massacre

d’intégration par les collaborateurs, les outils Lean peuvent compléter Six Sigma, pas le contraire. » LE LEAN : DE LA PROBLEMATIQUE A LA RESOLUTION 1. PROBLEMATIQUES ET OUTILS LES PLUS CITES LA MAJORITE DES ENTREPRISES SONDEES APPLIQUENT UNE DEMARCHE LEAN KAIZEN UNE MINORITE (AU MOINS 5 ANS D’INTEGRATION DU LEAN) APPLIQUENT UNE DEMARCHE LEAN HOSHIN KANBAN (flux tiré) PRODUCTIVITE GASPILLAGE INTEGRATION LEAN PRESTATAIRES SERVICE CLIENT CONCEPTION FONCTIONNEMENT PRODUITS SERVICE CLIENT STOCKS INTEGRATION

travail, la diffusion de l’information, la détection rapide des défauts, la résolution des problèmes etc.…. On peut citer d’autre exemple d’outils tel que : * Le poka-yoké * Les logigrammes * Outils d'aide à la prise de décision * Le Kaizen * Méthode de Gantt et PERT * Méthodes créatives de résolution de problèmes * Gestion de projet * Gestion de configuration * Les matrices clients/produits * L'analyse de la valeur * Le chantier d'amélioration * Les outils

problèmes, du montage du produit finit à la commande. On fabrique tous à la demande, il faut une chaîne logistique extrêmement bien rodée. Ce système toyotiste diffère dans la logistique. On retrouve là les caractéristiques du japon avec la qualité : le kaizen. Deuxième caractéristiques la qualité dépend de ces ouvriers, Les ouvriers travaillent en équipe, cela sous-entend que l’ouvrier doit être attentif, pour prendre des initiatives, cela aussi la polyvalence. Ce système est parfois remit en question

16 Les courants néo-mécanistes rationalistes L’ingénieur Taiichi OHNO et les dirigeants TOYOTA intègrent l’apport de la qualité de William E. DEMING et créent le Toyota Production System (TPS) de 60 à 90 TPS = juste à temps, amélioration continue (Kaizen), recherche d’automatisation des machines (Jidoka), système d’étiquetage, (Kanban logistique), cercles de qualité (zéro : défaut, panne, délai, stock, papier) TPS est à l’origine des systèmes américains des années 1990 de Total Quality Management