Kaizen

rationalisation du lieu de travail, diagramme 5M - résolution de problèmes,SMED - changement rapide d'outils … et différents autres outils du Lean management) ; * Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit (Kaizen) et promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.    Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré comme une solution ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au

改善 Kai = direction Bon = compas I. Définition Le système Kaizen est un outil permettant de gérer la qualité, créé au Japon pour Toyota. C’est un processus qui vise l’amélioration continue d’une entreprise sans pour autant investir des moyens financiers conséquents mais en apportant chaque jour de petits changement. Pour être efficace des les employés concernés doivent participer en donnant des idées. II. Mise en place du système -> Créer un groupe de travail -> Analyser et réviser les objectifs

................................................. 18 2. La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) ................................................ 21 C. REDUCTION DES NON–QUALITE OU DEFAUT DE FABRICATION.................... 23 1. La méthode Kaizen ........................................................................................................ 23 Mémoire de Master Management des entreprises. Ernest NANA © Fondation Universitaire Mercure Mons, Belgique 2 2. La Total Productive Maintenance

d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la valeur (depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit). Elle va se déployer selon deux axes : Dégraissage local des opérations individuelles par l’application d’outils tels que :   Kaizen : méthode japonaise encourageant à chaque niveau les petites améliorations quotidiennes sans gros investissement contrairement à l’approche occidentale qui fonctionne davantage par grandes avancées souvent coûteuses et peu concertées.   5S : règles

procédés - Partie 4: Conseils sur l'utilisation pour l'amélioration des procédés et la détermination de la capacité des procédés. • La matrice QFD (quality function deployment), nommée également démarche de la Maison de la Qualité. • L'approche Kaizen, en japonais, "changement pour du mieux", appelé en Français progrès continu ou amélioration continue. • Le Programme Zéro Défaut - Créé par l'entreprise japonaise NEC Corporation à partir d'une maîtrise statistique des procédés. Cela inspirera

Désormais, l’offre doit s'adapter à la demande et non l'inverse. Une production différenciée, en petite série, va ainsi être mise en place pour répondre aux goûts variés des consommateurs. Le changement et l’amélioration doivent donc être permanent (le « Kaizen ») afin d’éviter les gaspillages. L'autonomation : c’est un néologisme créé à partir d'automation et d'autonome. C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un problème. Cela permet à l'ouvrier de ne pas surveiller constamment

opérateurs vont avoir des temps d’attente Car chaque opérateur est spécialisé Approche flux continue TAKT 1 2 3 TAKT 6 5 4 Si le TAKT diminue (demande client baisse : Une des 3 opérateurs peut être dédié à des activités d’amélioration continue (Kaizen) Car les opérateurs sont polyvalents SOURCE : www.leandigestion.fr 10 Le temps TAKT pour résoudre les problèmes d’attente Le TAKT est le rythme de production basé sur la demande client Takt = 25s TAKT = Temps de prod dispo (s) Demande client

rédaction de procedures Chez Baumer : au fil des évolutions (réorganisation avec gain de productivité, passage à SAP) * Démarche d’amélioration continue Résolution de problèmes * Mise en place de plan d’actions * Lean management (5S, Muda, Kaizen) | Transit routier ou aérien * Gestion des containers ou véhicules à décharger Horaires à respecter en fonction du contenu et des heures de départ * Gestion de plans d’urgence En cas de retard avion ou camion En cas de panne machine de triExpéditions

nombre de Kanban, la gestion en flux tendu mets souvent en évidence des points faibles : Les temps trop importants de • Réglage • transit • circulation d’information NB : Un processus d’amélioration continue est souvent mis en place (5S, TPM, SMED, Kaizen) M.Reghioui - LF - P2010 15 6 Extensions de la méthode Kanban Le kanban classique ne gère qu’un nombre réduit de produits, dans le cas contraire plusieurs problèmes se posent : • il génère des encours très importants entre les postes car tous

tendues ont à souffrir de ruptures des maillons les plus faibles ou d’aléas, comme récemment suite aux catastrophes qui touchent le Japon, • une fois mis en oeuvre dans un atelier le 5S, la recherche de Muda, etc., puis sur quelques mois une action Kaizen d’amélioration continue, le Lean a du mal à maintenir le rythme d’optimisation et s’essouffle. La cible du Lean reste limitée au processus étudié, donc pas de challenge systématique : • des limites du process, en amont et en aval • de l’utilité