Kellogg S Intermédiaires

1998). Enfin, les idées qui apparaissent fréquemment font l’objet d’un codage spécifique (codage sélectif) et servent à faire ressortir les idées centrales. Une fois pré-codées, 10 % à 20 % du matériel à traiter, une grille de codification intermédiaire est élaborée. Elle est contrôlée au fur et à mesure du codage de l’ensemble des données. La création de catégories d’analyse dans les procédures ouvertes doit répondre aux règles édictées par BERELSON (1952) : homogénéité, exhaustivité, exclusivité

médicaments = NON, pour l’automobile = OUI mais c’est couteux (Ford a trouvé un compromis avec la Mondéo Contour avec une base commune et des options et configuration différentes), pour les lessives = OUI. Sinon il faut éduquer le consommateur comme Kellogs avec ses corn flakes ou Danone et son yaourt à boire. 1) Adaptation ou MKT à l’exportation Consiste à mener différentes politiques MKT spécifiques adaptées à chacun des marchés-cibles. Cette adaptation est indépendante des adaptations contraintes

d’avantage. Bien formée et bien encadrée, elle le fera bien plus qu’une équipe indisciplinée. Plus elle est créative, plus elle contribue directement au chiffre d’affaires et à la rentabilité de la société » Andris A. ZOLTNERS Professeur de marketing à la Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University. Au même niveau U. BRASSART et JM PANAZOL disent dans leur ouvrage Mercatique et Action Commerciale que la force de vente a une influence directe sur l’augmentation du chiffre d’affaire

D'autres exemples, plus ou moins récents, font que ce scénario est plus que probable: Compaq, Gateway, AlienWare, IBM (pour la partie grand public) ont été rayés de la carte. DELL a basé son succès sur l'accès direct à son catalogue, sans intermédiaire type Fnac ou Darty, tout en proposant un haut niveau de personnalisation (processeur, mémoire, disque dur....). Alors que les autres constructeurs proposaient des machines monolithiques et uniforme, les pionniers de l'informatique y trouvaient

direction, ou bien la continuation d’une tendance dans l’évolution des bénéfices) (Fern et al., 1994). Les dirigeants prennent de telles mesures afin d’influencer la façon dont les investisseurs voient leur entreprise (Degeorge et al., 1999). Kellog et Kellog (1991), examinant cette situation identifient deux motivations principales pour la gestion des résultats : le désir d’encourager les investisseurs à acheter les actions de la société, et le désir d’augmenter la valeur de marché de ces actions

par les 3 autres processus. Ces composantes ont d’abord été étudiées chez le rédacteur expert ou adulte, afin de décrire et d’expliquer l’architecture des traitements rédactionnels ou leur mise en œuvre au sein d’un système mémoriel particulier (Kellogg, 1996). En revanche, chez le rédacteur novice et/ou l’enfant, si les grandes étapes de l’apprentissage de l’activité rédactionnelle ont été décrites à diverses reprises et selon différents points de vue, il reste encore à s’interroger sur la nature

divisions : Pinophyta : les conifères ou Gymnospermes Magnoliophyta : Angiospermes ou plantes à fleurs Traditionnellement, on les a divisés en plantes à graines nues et plantes à graines cachées ou plantes à fleurs. Mais il existe un groupe intermédiaire entre les Gymnospermes et les Angiospermes, les Gnétales, qui ont des fleurs mais possèdent plusieurs caractères qui les rapprochent des Gymnospermes. Leur taxonomie est confuse, mais ce groupe est actuellement classé parmi les Gymnospermes.

monde de football.” Ce sont ces évolutions qui poussent les grands acteurs de l’agro-alimentaire à se mondialiser. “Depuis quelques années, on les voit se livrer à une véritable course à la mondialisation. Certains ont pris de l’avance. On peut citer Kellogs et General Mills dans les céréales, Unilever dans les corps gras, la crème glacée et le thé, Heineken dans la bière, Philip Morris dans les confiseries, le chocolat et la bière, Nestlé dans le café instantané, les produits laitiers, le chocolat, les

cacher et c’est la meilleure manière d’avancer avec ses collaborateurs, son comité d’entreprise et bien sûr, l’Administration. Int. : Vous semblez avoir une vision stratégique précise et une démarche terrain certaine. Mais en passant sur le niveau intermédiaire, comment motivez-vous votre management ? P. J. : La question de la rémunération n’est pas simple comme le prouve le cas Vinci, en ce moment. J’essaie d’intéresser les managers à l’élaboration de la vision stratégique. Malgré l’absence de stock-options

(promotion, transfert), le recrutement, la gestion des départs, et qu’elle empiète sur d’autres systèmes de gestion tels la planification des ressources humaines, la formation et l’aide aux employés. – La vision étroite : À l’opposé, d’autres auteurs (Kellogg, 1975, Gutteridge, 1976, Burack, Mathys, 1980; Milkovich, Anderson, 1982) ont adopté une définition plus restreinte limitant la gestion des carrières aux activités organisationnelles qui favorisent la conception des plans de carrière et leur mise