L Analyse Concurrentiel Du Groupe Lafuma

| | Grande distribution Année 2009 - 2010 d’une entreprise Analyse Stratégique du secteur de la Décathlon est une société anonyme fondée le 27 juillet 1976 par Michel Leclercq. La première grande surface de vente d'articles de sport en libre service ouvre ses portes à Englos, près de Lille. Son concept est novateur : « Équiper sous un même toit et au meilleur prix tous les sportifs, du débutant au passionné ». Michel

Introduction Première partie : l’entreprise Décathlon I – présentation de l’entreprise A) Fiche d’identité de l’entreprise B) La genèse d’un leader C) La recette d’une réussite II – Etude marketing de l’entreprise A) Analyse externe 1. Décathlon France 2. Décathlon Agen/Boé B) Analyse interne 1. Décathlon France 2. Décathlon Agen/Boé a) Présentation générale b) Eléments d’analyse Seconde partie : mes missions I – Introduction II – Mes missions A) Missions quotidiennes 1. Le facing 2. La mise à jour

et de revoir ce portefeuille une fois par an, toujours dans le sens de sa diminution quantitative, et en tendant vers 0. Les fournisseurs du secteur dit ‘sous pression’ sont généralement les plus nombreux : Ils se caractérisent par un contexte concurrentiel (nombreuses alternatives possibles), qui permet de développer des stratégies de mise sous pression, de façon à optimiser la valeur tirée de leur prestation, sur la base d’une excellente connaissance du marché global et de benchmarks intelligents

comme Francis Mer, Jean-Louis Beffa, Denis Ranque, Martin Bouygues, Bernard Arnaud, Patrick Kron, Jean-Marie Messier, Thierry Desmarest, Michel Bon, Thierry Breton, Serge Tchuruck, Daniel Bernard, des développeurs d’entreprises comme Patrick Joffard (Lafuma), des créateurs de start-up comme Sacha Loiseau (Manau Kea), des directeurs de la stratégie comme Christel Bories (Pechiney), Patrick Pouyanné (Total), Thierry Seizilles de Mazancourt (Safran), FrançoisXavier Rouxel (Areva) ont généreusement accepté

irréversible : une fois engagée, la firme aurait du mal à revenir en arrière, c’est pour cette raison que sa conception et sa mise en place ne se font pas à la va-vite. Elles exigent du temps, la collecte et le traitement de moult informations, une analyse rigoureuse des environnements de la firme, de ce que font les concurrents, les attentes des clients, l’évolution de la législation, les risques encourus, etc.II-Typologie des stratégies Les stratégies déployées par les FMN sont multiples et évolutives

Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever

Ex : NIKE n’est pas fabricant, c’est un éditeur de sport, il édite seulement : il assemble et il vend (mais il transport également). Décathlon : entre 25 000 et 27 000 personnes dans le monde (ce n’est pas le numéro 1 mondial). NIKE : premier groupe sur le marché des sports. 3500 salariés dans le monde. Nike fait travailler directement ces 3500 personnes : il ne fabrique pas. Il faut prendre en compte une niche qui prend aujourd’hui de plus en plus d’importance : les EPI (équipements de protection

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 102 102 103 106 106 107 110 110

CHAPITRE 6 Les outils modernes du diagnostic 34 Étude de cas n° 6 Le suivi de la création de valeur au sein du groupe Carbone Lorraine 34 CHAPITRE 7 L’évaluation par les flux 41 Étude de cas n° 7 Évaluation du Groupe Panolat – Partie 1 41 CHAPITRE 8 L’évaluation par approche comparative 45 Étude de cas n° 8 Évaluation du groupe Panolat – Partie 2 45 CHAPITRE 9 L’évaluation à travers les approches patrimoniales et mixtes 47 Les méthodes

2.2 Avantages pour l’entreprise 35 Chapitre 5 : La politique de prix en marketing industriel 36 1. Les trois stratégies 36 1.1 La stratégie d’écrémage 36 1.2 La stratégie de pénétration 37 1.3 La stratégie de l’avantage concurrentiel (ou mixte) 37 2 Les aspects spécifiques du prix en marketing industriel 38 2.1 La conception globale du produit 38 2.2 Le concept du ‘sur mesure’ 38 2.3 La discrimination tarifaire 38 3 La fixation des prix dans les appels