La Conception Manageriale

instrument de bien-être au travail, est-ce réellement envisageable ?   En pratique, on constate que les perceptions sur l’entretien annuel sont plutôt ambivalentes. Lors des enquêtes d’opinion, il n’est pas rare que les salariés dénoncent un rituel managérial sans signifi cation (1). Plus préoccupant encore, l’entretien est quelquefois mentionné comme un véritable instrument de harcèlement et, juridiquement, les tribunaux n’hésitent pas à le reconnaître comme un élément capable de détériorer la santé

CHAPITRE II : La logique MANAGERIALE Avoir une idée, créer une entreprise, développer un projet ne suffisent pas pour réussir. Il faut également mettre en place une gestion rationnelle qui tienne compte des objectifs, des contraintes et des moyens disponible. C’est le rôle du management. LES SPECIFICITES DE LA DEMARCHE MANAGERIALE L’entrepreneur, créateur d’entreprise, est celui qui innove, qui prend des risques. Mais il faut aussi gérer l’entreprise, prendre les décisions optimales

créateur d’ent va devoir réunir : -les RH nécessaires pr créer son activité ; -les cpt humaines. 2.2 La réalisation d’un business plan C’est un rapport qui présente l’ensemble d’un projet d’ent de sa compétitivité et de sa trajectoire, sa conception de sa faisabilité, sa trajectoire réaliste. Il sert d’outils aux besoins pr dév ou non le projet. Il doit aborder : -synthèse ; -besoin du client et opportunités d’affaires ; -stratégies poursivies et étapes clés ; -le plan marketing ; -le

développement des compétences induisent une logique d'apprentissage organisationnel, impliquant ainsi un changement significatif dans la gestion des situations. La gestion des connaissances remet donc en question l'organisation mais aussi la pensée managériale car elle implique que soient mis en place d'autres processus de management des hommes, des organisations et des savoirs. La dynamique de l'apprentissage combinée à la mémorisation des savoirs semble constituer des outils optimisant l'efficacité

CHAPITRE II : LA LOGIQUE MANAGERIALE Avoir une idée, créer une entreprise, développer un projet ne suffisent pas pour réussir. Il faut également mettre en place une gestion rationnelle qui tienne compte des objectifs, des contraintes et des moyens disponible. C’est le rôle du management. 1 LES SPECIFICITES DE LA DEMARCHE MANAGERIALE L’entrepreneur, créateur d’entreprise, est celui qui innove, qui prend des risques. Mais il faut aussi gérer l’entreprise, prendre les décisions optimales, celles

techniques spécialisées) DISCIPLINE (Domaine de connaissances) IDÉOLOGIE (Système de croyances qui guident l’action) CAPITALISME INDUSTRIEL Révolution industrielle début 18e siècle. Influence bcp système économique et managériale. Économie basée sur agriculture/artisanat  se base dorénavant sur fabriques et usines Extérieur entreprise : nouvelles lois, fonctionnement + harmonieux industrie, marchés financiers fournis capitaux pour développement industrie. Smith et Ricardo

par les actionnaires et une fonction décisionnelle supposée être l’apanage des dirigeants –, qui s’est produit dans les grandes sociétés américaines au début du siècle, et qui caractérise la grande société cotée à actionnariat diffus, la firme managériale. Ce démembrement, en raison d’une défaillance des systèmes de contrôle chargés de discipliner les principaux dirigeants, aurait provoqué une dégradation de la performance et une spoliation des actionnaires. Cette thèse allait être à l’origine d’un

articles, seule ou en collaboration, dont : - BARTOLI A., HERMEL P., Piloter l’entreprise en mutation – Une approche stratégique du changement, Editions d’Organisation, 1986 - BARTOLI A., HERMEL P., Le développement de l’entreprise – Nouvelles conceptions et pratiques, Economica, 1989 - BARTOLI A., Communication et Organisation – Pour une politique générale cohérente, Editions d’Organisation, 1990 Postulats L’ouvrage repose, au moins implicitement, sur un certain nombre de postulats : 1) les organisations

institutionnels de dialogue social. Dans la seconde partie, nous présentons plusieurs cas issus de nos recherches empiriques sur les interactions professionnelles franco-allemandes que nous analysons à partir de différences de perception des rôles managériaux, de perception du temps et de style de communication. IntroductIon A près la phase difficile de reconstruction de l’après-guerre (Wiederaufbau), l’Allemagne a connu dans les années 1970 et 1980, en tant que République fédérale d’Allemagne

discrimination B. YIELD Management et bien être social II. Méthodes du YIELD Management: A. La construction d’un prévisionnel de demande B. Gestion des capacités C. Intégration des décisions dans les systèmes commerciaux II. Implication managériale du YIELD Management: A. Les changements organisationnels B. L’extension des modèles du YIELD Management C. L’effet du YIELD Management sur les utilisateurs Conclusion INTRODUCTION: Le Yield Management a vu le jour au cours des années