La Décentralisation Selon Alfred Sloan

classer les activités de l’entreprise en des fonctions techniques, commerciales, financières, comptables, de sécurité et administratives. Elles assurent la prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle de l’organisation. Selon les nombreux partisans a la théorie administrative notamment Fayol fait partie, ils existent quatorze principes fondamentaux pour un bon fonctionnement de l’entreprise, ils se résument dans la spécialisation des taches, la standardisation des opérations

avant des visions :  L’entreprise vue de l’extérieur : l’entreprise en tant qu’unité de production et de répartition.  L’entreprise vue de l’intérieur : l’entreprise est un groupement humaine auquel on doit assigner des tâches et des responsabilités selon l’équilibre et l’harmonie nécessaire à la cohabitation de l’ensemble, c’est le propre de l’organisation. 3- Approche systémique de l’entreprise : Définition : un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique organisée en fonction d’un

fonctions officielles qui sont reliées entre elles par des règles. Chaque fonction a sa propre aire de compétences d'autorité et doit effectuer certaines tâches en fonction de la division du travail prévue. Les fonctions sont organisées en départements selon une hiérarchie qui répond à des règles. L'autorité est liée à l'exercice d'une fonction, elle est impersonnelle. L'autorité se maintient lorsque la personne change. Les membres du groupe obéissent dans la limite des règles. Il n'y a pas d'autorité

tout un teneur de livre, registre. Il devient le responsable des comptes, non pas en tenant les comptes mais en les organisant. Le deuxième sens « avoir le contrôle » demande la maîtrise sans pour cela commander. Elle est de faire faire les choses selon une logique ou une façon que l’on entend choisir, plus ou moins détailler et faire respecter. Cela renvoie à une idée commune : celle de norme. C'est-à-dire le critère, donc la mesure, qui force à décrire le non-dit ou sous-entendu. Elle n’est pas

développent ; il devient nécessaire à la fois de déléguer les décisions et de contrôler l’usage de ces délégations. D’où l’apparition d’une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s’assurer que les objectifs sont bien réalisés. Selon Robert N. Anthony, le contrôle de gestion est au départ le “processus⃰ par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources⃰ sont obtenues et utilisées avec efficacité pour réaliser les objectifs.” Ce style de contrôle est souvent qualifié ‘‘d’œil

[BOUQUIN 1994, JOHNSON & KAPLAN 1987, CHANDLER 1977] au modèle Sloan-Brown. Cette conception d'un management décentralisé et délégataire aurait vu le jour au sein du groupe Du M. FIOL & P. JOUAULT [FIO 1991] considèrent ainsi, dans une lecture de l'histoire originale, qu'entre 1920 et 1940 il convient de parler de contrôle opérationnel, tournant essentiellement autour de la "rationalisation des opérations productives de base". Selon eux le contrôle de gestion proprement dit apparaît en 1960, et

pratiques budgétaires seraient donc un échec au regard des critères du management moderne. Que Jack Welsh critique ainsi le budget est symbolique. Cet outil de gestion avait en effet été « inventé » dans les années 1920 à la General Motors par Alfred Sloan et Donaldson Brown (Berland, 2002), l’entreprise emblématique de la bonne gestion de la première moitié du XXe siècle et lieu d’invention de la plupart des méthodes modernes de gestion. Au final, ce sont deux conceptions des méthodes de management

dirigeants ont introduit des changements comme des primes au rendement. Mais les effets de cette incitation sont faibles malgré la stimulation financière : les équipes n’arrivent jamais à atteindre 70 % de la norme de production. Clairement, l’hypothèse selon laquelle la motivation des hommes dans le travail est principalement financière, que le gain est ce qui pousse en définitive les ouvriers à accepter des conditions de travail difficiles, est réfutée. Pour trouver une solution, ces dirigeants font

l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres. Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes. 6 Les types d’organisation. Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité : ➢ L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa construction.

dirigeants ont introduit des changements comme des primes au rendement. Mais les effets de cette incitation sont faibles malgré la stimulation financière : les équipes n’arrivent jamais à atteindre 70 % de la norme de production. Clairement, l’hypothèse selon laquelle la motivation des hommes dans le travail est principalement financière, que le gain est ce qui pousse en définitive les ouvriers à accepter des conditions de travail difficiles, est réfutée. Pour trouver une solution, ces dirigeants font