La Fonction Ressources Humaines Forces Et Faiblesses

pour résoudre en partie la problématique ci-dessus. L’Objectif de cette étude est l’amélioration du cadre stratégique et du portefeuille d’activités de la société EZAKA en application du cadre théorique, tout en tenant compte des forces et faiblesses de la société et les menaces et opportunités de l’environnement du secteur de construction BTP obtenu lors d’un diagnostic de l’entreprise et suite au positionnement de cette société dans l’environnement Pour mener à terme ce travail

.............. 29 PARTIE II :ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ........................................38 CHAPITRE I : ANALYSE DU CONTEXTE .......................................................................... 40 SECTION 1 : Analyse des ressources ...................................................................................................... 40 SECTION 2 : Analyse du Marketing mix ................................................................................................ 45

traite, savoir si on se situe sur un marché local ou international,... Les décisions tactiques, «quel sont es modèles de tables que je vais sortir?» Les décisions opérationnelles correspondent à savoir quand est-ce que l’entreprise va organiser ses ressources (stocks,MOD, ...) impact durée de mise en oeuvre réversibilité dimensions à intégrer répétitivité nature de la décision décisions opérationnelles limité courte aisée peu nombreuses forte exploiter le potentiel existant décisions stratégiques

Le management stratégique de l’entreprise s’est développé et structuré à partir des années 60s. C’est à ce moment-là que les firmes devaient développer des compétences distinctives pour obtenir un avantage concurrentiel. En analysant les forces, les faiblesses, les dangers et les opportunités, ces derniers pouvaient alors se fixer une image de leur entreprise par rapport aux compétiteurs dans le marché. Dès les années 80, l’analyse stratégique relative aux stratégies concurrentielles a radicalement

Cas Santarelle I. Analyse de la situation de l’entreprise : 1. Diagnostic stratégique de l’entreprise (modèle LCAG) : Le modèle LCAG a été mis en place par des professeurs de Harvard. Celui-ci permet et se base sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise aussi que sur les menaces et les opportunités de l’environnement. Le modèle LCAG permet à l’entreprise de se situer par rapports aux autres concurrents. Lorsque l’entreprise va découvrir ces points forts celle-ci va devoir

démarche stratégique Diagnostic de la dynamique concurrentielle et organisationnelle 1. Introduction 2. Méthodologie d'analyse et de diagnostic stratégique (interne et externe) 3. Les outils 4. Choix de la stratégie: cohérence entre objectifs, ressources et stratégie Contenu du programme Journée 2: Connaître les différentes stratégies 1. Les stratégies d'ensemble 2. Les stratégies d’activité 3. Les différentes stratégies possibles : 4. Différenciation – Domination par les couts – Externalisation

LE MANAGEMENT : Qu'est-ce que le management ? Etymologiquement : tenir en main, avoir bien en main. M.I.T. : l’essence du management consiste à saisir les opportunités et les menaces de changement de l'environnement, à identifier les forces et faiblesses inconnues de l'entreprise et à développer les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels. P. Drucker parle de pouvoir effectif de l'entreprise pour désigner sa capacité à créer de nouvelles opportunités. Plus généralement :

difficilement obtenir • approche ressources et compétences : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques 3.2 Fondements de la capacité stratégique • capacité stratégique : résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer Capacité stratégique et avantage concurrentiel (AC) | |ressources

le type d’entp Parties prenantes secondaires: celles qui ont influence limitée Ex de parties prenantes : ONG, clients, associations consommateurs, associations professionnelles, groupes politiques etc… L’influence des parties prenantes varie en fonction du pouvoir et de l’intérêt. 
Pouvoir +, intérêt + = acteurs clés
 Pouvoir +, intérêt - = à tenir informés 
Pouvoir -, intérêt + = à garder satisfaits Pouvoir -, intérêt - = effort minimal 3 niveaux de décision stratégique Stratégie corporate

CARACTERISTIQUES A Les principales caractéristiques : 1 Compétitivité et Sécurité : 2 concepts antinomiques. L’objectif du MS est de faire se rencontrer compétitivité et Sécurité; 2 Allocation de ressources : la stratégie nécessite une allocation importante de ressources (matérielles, financières et humaines) pour pérenniser l’entreprise; 3 Stratégie ≠ Tactique : – LT / CT – Allocations importantes / allocations moindres. 4 Les décisions stratégiques ont pour objectif l’obtention d’un