La Maitrise De La Masse Salariale

soucieuse du climat social, commande les années 1960-1970 où se développent la communication et la motivation qui sont des concepts clés. Les gestionnaires des relations humaines tenaient à donner une formation, qui se résulte par une meilleure maîtrise des responsabilités qui se sont alourdis avec le temps. Les années 70 ont vu développer une véritable gestion du personnel s’appuyant sur des outils techniques, qui ont réussi à se développer dans un domaine social. Enfin, le concept de la culture

compétences). » Sauret et Thierry, 2007 La GPEC en 2D  « Elle comporte une double dimension, collective et individuelle:  Sur le plan collectif : il s'agit d'intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l'emploi à moyen terme d'un point de vue quantitatif et qualitatif.  Sur le plan individuel : il s'agit de permettre à chaque salarié d'être acteur face au marché et de lui permettre d'élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution

entreprises met chaque année l’accent sur ce qui reste une préoccupation forte des dirigeants : la maîtrise de ces dépenses. Mais, fait significatif, 44 % des dirigeants interrogés comptent sur la performance des services généraux pour y parvenir. C’est que les coûts liés à l’environnement et au cadre du travail représentent une part très significative du budget de fonctionnement des entreprises : après la masse salariale, ils sont souvent le deuxième poste de dépense. Cela explique sans doute la mutation profonde

impliquées dans l’activité d’une entreprise ou d’une organisation. La direction des ressources humaines figure parmi les acteurs principaux du changement dans l’entreprise, tout en étant soumise à des contraintes de plus en plus importantes : la maîtrise des coûts, le suivi du retour sur investissement, une contribution au développement de la culture business. Le respect des processus dictés par une réglementation abondante a eu un impact fort sur les métiers de l’administration et de la gestion

IV. Ressources Humaines Facteurs clés Eléments d’analyse Quel effectif au service export ? -Experts en torréfaction, rigueur et régularité, maîtrise absolue de la torréfaction -54 Cadres, 41 agents de maîtrise, 98 employés, 89 ouvriers qualifiés, 31 ouvriers non-qualifiés -371 salariés dont 52 en France -La masse salariale correspond à 10.6% du CA en 2011 soit 10 173 000€. Quelles compétences pour l’export -Leur présence internationale (+40 pays) renforce l’idée de compétences

revenu de source marocaine pour les personnes physique non résidentes. La loi fiscale distingue 5 types de revenus imposables à l’I.R, il s’agit § Revenus Salariaux § Revenus Professionnels § Revenus Fonciers § Revenus Capitaux mobiliers § Revenus Agricole ™ Déclaration de l’I.R salariale Le comptable se charge, à La fin de chaque mois, de calculer le montant de l’IGR que l’entreprise doit verser au titre des revenus vers ses employés. Plusieurs

flux. Ainsi, si rétrospectivement la stratégie est claire pour Henry Ford qui aime associer puissance, précision, économie, système, continuité et vitesse, l’émergence effective de la chaîne de montage fut un processus beaucoup moins clairement maîtrisé que ne le laisseraient supposer les écrits du constructeur américain. Mais il faut reconnaître qu’il sut donner une image attractive à des idées beaucoup moins révolutionnaires qu’il n’y paraissait. Henry Ford était convaincu de la vérité des enseignements

titre, la disponibilité et la pertinence des informations, dont ses clients utilisateurs ont besoin pour l’exercice de leur activité au sein de l’établissement. Elle est organisée en deux entités : le département informatique et le département MOAD (maîtrise d’ouvrage déléguée). La DSI assure une double mission : la première regroupe la partie amont des projets, c’est-à-dire les études ; la seconde concerne la mise en oeuvre et le suivi au quotidien : support aux utilisateurs, support fonctionnel des

d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement de la masse de travailleurs à gérer qui rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel. La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale., là encore les grands groupes, notamment automobile, jouent un rôle significatif. Les premières activités du service du

par ambition personnelle accepte mal la nouveauté. Le salarié intérieurement s'est construit un plan de carrière qui par la fusion des deux groupes se voit forcément modifier et parfois compromis. En définitive un manque d'appartenance de la masse salariale vis à vis du groupe créera frustration et dissensions parmi l'ensemble, réduisant leur efficacité et affichant une claire résistance aux changements. 7. Solution à long terme Mettre en place un management interculturelle: composée d'individus