La Matrice General Electric

stratégies génériques. 1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités. 1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités. 1.1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits

Ca peut-être la proposition de P&G avec le rasoir Gillette, mais on peut lui préférer un rasoir électrique qui est un autre marche pour lequel nous n’aurons pas les mêmes concurrents. On peut prendre du recul et regarder le marche du rasage en général, les crèmes à raser, les rasoirs jetables,… Ou encore segmenter le marche, le sexe par exemple, rasoirs pour homme / femme. On voit bien que définir le marché de référence est donc quelque chose de capital. Nous l’avons dit, Gillette appartient

respect et ma profonde gratitude. Mes remerciements vont à Monsieur Kechroud Bachir pour son assistance. - Enfin j’adresse mes remerciements à tous ceux qui ont aidé de prés ou de loin à la réalisation de ce travail. Amiour Amel Introduction générale Première partie : le pilotage stratégique de la performance de l’entreprise Chapitre I : le pilotage stratégique Section 1 : Concepts du pilotage stratégique Section 2 : Système du pilotage stratégique Section 3 : Les différents types du pilotage

diplôme du Cycle Supérieur de Gestion Par Mohammed BOUFRIOUA Jury Président Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE Suffragants Ouaffa GHANNAM-ZAIM, Professeur à l’ISCAE Zaki LAHBABI, Directeur Général de la société TRANSATLAS SPORT MANAGEMENT Abdenbi LOUITRI, Directeur LMS CSA M’hamed ZEGHARI, Directeur Général de la société SPORT-DEV Avril 2008 L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres

éléments constitutifs de la matière, les atomes. Dans la mesure où l’énergie nucléaire peut être maîtrisée sans risque inacceptable, sa contribution au développement durable de nos sociétés est à l’ordre du jour. Luis E. Echávarri Directeur général de l’AEN 3 Fr-EnNuc Aujourd'hui 4 18/09/03 10:24 Page 4 Fr-EnNuc Aujourd'hui 18/09/03 10:24 Page 5 Introduction Le présent ouvrage aborde les grandes questions d’actualité sur l’énergie nucléaire à travers une

................................. 3.3 Cartographie des processus ................................................................... 3.4 Exemples de cartographie de processus ............................................... 3.4.1 PME de mécanique générale ..................................................... 3.4.2 Entreprise de service (formation) .............................................. 3.5 Maîtriser l’interfaçage des processus ................................................... 3.5.1 Analyse

Deux méthodologies courantes d'amélioration de la qualité sont Six Sigma et Business Process Management (BPM). La méthode Six Sigma, née il y a déjà quelques années au sein des usines Motorola. Reprise avec succès par de grands groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri et a évolué pour devenir aujourd'hui, une démarche globale de management et de développement stratégique. Mais qu’est-ce que le SIX SIGMA ?, quelles sont ses fondations et son utilité ? Pourquoi, comment, et où est-il utilisé 

l’entreprises suédoise Asea et de l’entreprise suisse Brown Boveri. ABB (Association Belge des Banques) Association professionnelle belge du secteur bancaire. ABC (Activity Based Costing). Méthode de comptabilité de gestion qui trouve son origine chez General Electric en 1963. La comptabilité de gestion doit chercher à mesurer les coûts, non pas des produits, mais des activités de l’entreprise. C’est donc une approche plus globale, transversale. ABE (Allocation de Base Exceptionnelle). Une des catégories d’allocations

cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management  Nous adapterons ponctuellement la séquence administrative de Fayol en distinguant cinq activités de management, chacune nécessitant des décisions : la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension, …) ; la planification (définition des objectifs, échéances) ; l’organisation (répartition du travail, choix des modes de coordination) ; le pilotage de l’action (motivation, animation, encadrement, assistance) ;

mais dans leur mise en œuvre. 4 Jack Welch, qui a contribué au développement de la firme américaine G.E. ou General Electric, partage la même idée. Dans un chapitre succulent consacré à la stratégie et intitulé « La stratégie, c’est la sauce », il avance (2005 : pp. 168-169) : « Dans la vraie vie, la stratégie est en fait très simple. Vous choisissez une orientation générale et vous faîtes tout votre possible pour la suivre. (…) une ligne d’action approximative, maintes fois revisitée et redéfinie