La Pratique Managériale

en place le premier système d’appréciation annuel formalisé. Les dispositifs actuels d’évaluation sont le produit d’une histoire managériale où se mêlent les enseignements des différents courants managériaux qui se sont succédés depuis cette époque. Un ouvrage ajoute que « l’organisation scientifique du travail initiée par Taylor et Ford vient systématiser la pratique de l’appréciation »[1]. Selon Guy LE BOTERF, « l’évaluation ne trouve pas en elle-même sa propre finalité : on n’évalue pas

Cette médiatisation du benchmarking par le jeu des palmarès n’est que la partie émergée de l’iceberg. Si l’on plonge dans ses eaux glacées, on découvre qu’il est avant tout un outil d’auto-évaluation et d’aide à la décision conçu par la science managériale dans un souci de rationalisation organisationnelle. En tant que tel, le benchmarking est en vogue dans le monde des entreprises depuis les années 1990 : on lui a consacré des manuels2, des revues spécialisées3, des instituts, des clubs, des associations4

Mouvements managériaux du XXIème Siécle Dans le cadre de notre rapport, il nous a était demandé de définir et expliquer à travers deux entreprises des courants managériaux apparus au cours du XXIème siècle. Lors de notre recherche, nous avons constaté que le management à constamment évolué au cours du temps, notamment durant ce siècle. L’apparition d’Internet et des nouvelles technologies ont crées de nouveaux métiers et donc de nouvelles formes de management. Parmi elles, nous avons décidé

Bientraitance : le cas d’un établissement de 69 lit. Notre tentative de réponse de déroulera en trois temps. Dans un premier temps nous aborderons les enjeux managériaux de la bientraitance. Puis, dans un deuxième temps nous verrons l’approche de la fonction d’encadrement au travers un management par la bientraitance. I Les enjeux managériaux de la Bientraitance «  L’homme est un corps, un esprit, un être relationnel avec les autres et avec l’univers » Définition anthropologique. En France

MANAGER AUJOURD’HUI Daniel Ollivier a publié « L’Efficience managériale en 8 étapes » chez Vuibert pour mettre en évidence la valeur ajoutée et les pratiques gagnantes de l’encadrement intermédiaire dans un contexte si évolutif et anxiogène. L’article ci-après a pour but de mettre en perspective les mutations actuelles de la fonction d’encadrement, situer les difficultés à se positionner au regard des objectifs visés, et à partir de là, les compétences clés à développer. Une mutation profonde

client ». Autre support La finalité de l’entreprise selon Druckerpage 11 | Pourquoi la franchise a-t-elle été une solution judicieuse pour le développement de Festyvet ? 1.1 : Entreprendre et gérer La logique entrepreneuriale La logique managériale | Festyvet a pu créer un réseau dense de 143 boutiques, dont la moitié est franchisée. Ceci a pu se faire sans investissement coûteux puisque c’est le franchisé, un entrepreneur indépendant, qui risque son patrimoine personnel. Cependant, la

SESSION 2014 SUJET ÉPREUVE U3 : ANALYSE ÉCONOMIQUE, MANAGÉRIALE ET JURIDIQUE DES SERVICES INFORMATIQUES Épreuve commune aux deux spécialités Durée : 4 heures coefficient : 3 CALCULATRICE NON AUTORISÉE POUR CETTE ÉPREUVE Le sujet comporte 13 pages, numérotées de la page 1/13 à 13/13 Dès que le sujet vous est remis, assurez-vous qu’il est complet. CODE BTS SERVICES INFORMATIQUES AUX ORGANISATIONS - Session 2014 Analyse économique, managériale et juridique des services informatiques page 1/13

managers et de leaders pour exister et prospérer. Mais dans un grand nombre d’entreprises, la « mystique managériale » semble régner, favorisant le développement de managers — autrement dit de personnes soucieuses de maintenir l’ordre et la stabilité de l’organisation. Leur éthique du pouvoir privilégie le leadership collectif et tend à éviter la prise de risque. Cette même « mystique managériale » compromet la formation de leaders. En effet, comment l’esprit d’entreprise pourrait-il se développer

du Maghreb est pratiquement absente dans les " entreprises " du secteur informel et se restreint à une gestion administrative limitée au minimum légal dans la majorité des PME. En revanche, les grandes entreprises et les PME exportatrices ont des pratiques RH structurées favorisant la formation continue du personnel et le dialogue social, principalement sous la pression des donneurs d’ordres occidentaux. Le développement économique des pays du Maghreb s’est cependant souvent fait au prix d’une flexibilité

INTRODUCTION DOI :10.3166/RFG.174.15-24 © 2007 Lavoisier, Paris. PAR LINDA ROULEAU, FORENCE ALLARD-POESI, VANESSA WARNIER Le management stratégique en pratiques D epuis le début des années 2000, de plus en plus de chercheurs s’intéressent à la perspective de la pratique en stratégie, c’est-à-dire à la manière dont les gestionnaires font la stratégie dans leurs activités quotidiennes (Mounoud, 2001 ; Johnson, Melin, Whittington, 2003 ; Golsorkhi, 2006 ; Johnson, Langley, Melin et Whittington