La Veille De Commerciale De Carrefour

VEILLE ÉCONOMIQUE *** Présentation du pays 1 à 11 Géographie et population 1 Villes principales 3 Climat 5 Autres informations 6 Politique 6 Histoire 8 Historique économique 9 Économie actuelle 11 PIB 11 Répartition du PIB 12 Balance commerciale 12 État des finances publiques 14 Principales richesses et principaux handicaps 18 Partenaires commerciaux 23 Principales sociétés 26 Entreprises logistique et importance 28 Infrastructures 29 Actualité

Sommaire Remerciements 3 INTRODUCTION 4 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 6 Localisation géographique 6 Statut juridique 7 Clientèle 7 Fournisseurs 7 Contexte commercial 7 Profil de la clientèle 8 Analyse concurrentielle 8 Analyse du Chiffre d’Affaires (CA) 9 Organigramme de la SOFRIGU 10 LA GESTION DU PERSONNEL 11 L’accueil des nouveaux salariés 11 La demande de congés 12 La gestion des RTT 12 L’organisation de la paye 12 a) La préparation de

Décision tactique : Moyen terme, meilleure organisation des plannings de congés d’été. Situation 4 : L’investissement d’une unité en Chine peut présenter des enjeux importants mais également des risques nécessaires d’évaluer. Conséquence commerciale et financière. Le problème concerne l’ensemble de l’organisation, la décision est susceptible d’impacter toute l’organisation. Décision stratégique : la décision impact le long terme de l’organisation et définit des axes de développement de

BTS Management des Unités Commerciales Epreuve d’ANALYSE et CONDUITE de la RELATION COMMERCIALE Session 2009 FORME PONCTUELLERECAPITULATIF DES ACTIVITES PONCTUELLES ET DES MISSIONS CONFIEES DANS LE CADRE DES RELATIONS AVEC LA CLIENTELE | STAGIAIRE :Nom : DOUZET Prénom : Alain-Emmanuel | UNITE COMMERCIALE :Raison sociale : CONFORAMA (Chasse-sur-Rhône)Adresse : 27 avenue Frédéric Mistral | FICHES BILAN | N° de fiche | Intitulé de la mission | C21 | C41 | C42 | C5 | C63 | C64

PRESENTATION DE L’UNITE COMMERCIALE Analyse de l’unité commerciale et son environnement Le groupe et l’enseigne 1 – Le groupe Steinhoff International 2 – L’enseigne Conforama 3 – L’unité commerciale a - L’offre b - Le marché c - La clientèle Observation et compréhension de l’organisation de l’équipe commerciale L’organigramme Les postes Le fonctionnement de l’équipe Partie 2 - PRESENTATION du Système d’Information Commerciale Architecture

regard neuf sur la compréhension de l’acte de vente. Il s’intéresse aux vendeurs, à la dynamique de l’action commerciale, ainsi qu’à la place centrale du client, à ses motivations et à l’analyse de ses comportements. Le vendeur, lien fondamental entre le client et l’entreprise, est ainsi étudié dans toutes ses composantes. La vente est intégrée dans la démarche marketing et l’action commerciale de l’entreprise. Il tente de répondre aux questions suivantes : Quelles sont les techniques de vente les plus

tous les outils de communication : SMS, MMS, Publicité... La démarche mercatique Analyse externe → Réaliser une étude commerciale pour connaître le marché : analyser la demande (besoin des consommateurs) et l'offre (les produits, la concurrence et l'environnement). Analyse interne → Faire un diagnostic de l'organisation : ses forces et ses faiblesses → Service de veille mercatique. Analyses interne et externe → Détermination des opportunités du marché et choisir une stratégie mercatique comprenant

Nombre d’hypermarché [pic] [pic] Ventes brutes [pic] [pic] Cash Flow [pic] [pic] Bénéfice [pic] - Carrefour Effectif : 456 295 (2006) Siège social : Levallois-Perret. CA : 92 millions en 2007 Evolution sur 3 ans : Les ventes du Groupe augmentent de 7% à changes constants, après 6,3% en 2006 et 4,3% en 2005 [pic][pic] Arrivé en Espagne en 1973, Carrefour est le leader de la grande distribution dans ce pays. Les magasins du groupe, créés à l’origine en partenariat 50/50

Ü La création « greenfield » par Cetelem seul - Espagne - Portugal Ü Le partenariat avec Carrefour - Thaïlande - Taiwan Ü Les prises de participation dans une société existante - Brésil avec CACC - Russie avec RSB Journée Investisseurs BNP Paribas – 4 oct. 2004 12 Les forces de Cetelem aujourd’hui Une bonne maîtrise des process n Des scores construits sur longue période n Un réseau commercial en France réorganisé depuis 2001 pour combiner proximité (agences) et productivité (plates-formes)

liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à la direction de l'entreprise. * Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité