Le Caractère Contingent De La Grh

accroissement des contraintes concurrentielles, dégradation des performances de l’entreprise, pression des apporteurs de capitaux…), s’appuient sur des stratégies spécifiques (maintien, retranchement, réalignement, recentrage…) et sur des mesures de GRH variées. Il est difficile d’établir un lien clair entre les motifs et les démarches de restructuration. Toutefois, en nous appuyant sur les travaux de Cameron, Freeman et Mishra [1993], repris par Pichault, Warnotte et Wilkin [1998], on peut distinguer

............ Les outils utilisés pendant la mission ................................................................................................................................... 13 14 16 16 28 36 36 39 53 53 58 Chapitre 2 Les audits de la GRH ........................................................................................................................................................................... 1. Les audits de la fonction RH ..........................................

...... Les outils utilisés pendant la mission ................................................................................................................................... 13 14 16 16 28 36 36 39 53 53 58 Chapitre 2 Les audits de la GRH ........................................................................................................................................................................... 1. Les audits de la fonction RH ......................................

Bilan 2011 1 > Avant-propos Ce recueil, élaboré à partir des bonnes pratiques de ressources humaines présentées lors des conférences ministérielles de gestion prévisionnelle des ressources humaines de 2011, s’adresse aux professionnels de la GRH. Il est destiné à faire partager les pratiques, démarches et outils innovants, développés par les ministères, en matière de gestion des ressources humaines. Les fiches qui le composent pourront utilement nourrir les réflexions et les actions conduites

ici ont un point en commun : la précarisation de l'emploi.   3. L'évolution des méthodes classiques de gestion des ressources humaines dans le monde Cette partie vise à présenter quelques expériences en cours dans le monde, qui présentent un caractère exemplaire et peuvent préfigurer l'avenir, une telle énumération ne pouvant évidemment pas être exhaustive. 3.1. Les méthodes de recrutement Compte tenu de l'évolution générale, ce n'est pas à propos du recrutement que les entreprises se font le

des référentiels de compétences (lister les compétences). Et à partir de cela on développe la polyvalence. 2/ L’environnement économique Ralentissement voir arrêt de la croissance économique. Deux conséquences : 1. On va avoir une GRH plus tendue notamment dans les négociations coll. 2. Nécessité d’une gestion du personnelle plus prévisionnelle. Développement de la GPEC= gestion prévisionnelle des emploies et des compétences. 3. Dans l’effectif de l’entreprise, le

et exigent alors une visite médicale à jour. Nous demandons alors au personnel choisi pour la mission de prendre avec eux le bon de visite ou nous le faxons directement à la société. L’intérimaire est donc prévenu dès la proposition de mission du caractère dit « à risques » du poste. ( Les horaires : L’heure la plus importante est celle de début de mission. Il faut être clair sur l’heure de commencement du premier jour. Dans les meilleurs cas, nous connaissons les horaires exacts de début et de

la résolution de problèmes complexes suppose une capacité de réflexion globale. Ainsi, on ne peut cloisonner la PME en territoires, et gérer les différentes fonctions de façon indépendante » (Ferrer, 1994). Le consultant doit donc tenir compte du caractère systémique de son intervention, ce qui suppose des compétences d'expert du management, mais aussi et surtout de facilitateur ou de catalyseur. 1. 3. Un rôle prépondérant du dirigeant et de ses attentes face au conseil Un des principaux éléments caractéristiques

charreire@univ-paris12.fr Résumé Cet article propose une mise en perspective du processus d’apprentissage organisationnel avec deux types d’innovation : l’une au caractère clairement managérial et l’autre au caractère technique affirmé. Ces innovations constituent-elles des objets d’apprentissage distincts ? Et le processus d’apprentissage est-il contingent du type d’innovation ? Telles sont les deux interrogations auxquelles cette recherche se propose de répondre. Deux études empiriques qualitatives du processus

l’environnement externe A – technologique B- contexte économique C- évolution politico – juridique D- contexte socioculturel 2- l’analyse de l’environnement interne A- le caractère stratégique de la gestion B- l’émergence d’une nouvelle vision des organisations C- l’importance de la culture organisationnelle ➢ conclusion II- la nature de la gestion des ressources humaines, son évolution et ses domaines