Le Caractère Contingent De La Grh

THÈME 6 : GESTION DES COMPÉTENCES 23 Section 1 : Les missions et objectifs généraux de la fonction ressources humaines 23 Section 2 : la gestion des compétences 23 Section 3 : La GPEC : définition et enjeux 24 THÈME 7 : LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA GRH 24 Section 1 : Les outils classiques de pilotage et de suivi des opérations en gestion des RH 25 Section 2 : Les principaux indicateurs utilisés dans les TDB sociaux 25 Section 3 : Les TDB sociaux 26 Section 4 : l’aide à la décision en matière de

environnement concurrentiel et turbulent depuis le début du 21ème siècle. D’où, il est devenu nécessaire de disposer d’outils permettant de contribuer à la performance de l’entreprise et de renforcer sa compétitivité et sa rentabilité. Pour ce faire la GRH fait de l’homme un objet de gestion, elle développe ses compétences par la formation, mesure ses capacités, augmente sa motivation par des systèmes d’incitation aussi par l’application des pratiques et outils organisationnels qui, entrent dans des approches

celles du privé à recourir à la mobilité interne dans le but de desserrer les contraintes financières. » |ressources humaines aux contraintes économiques. | |37 |« La mobilité géographique pose en GRH le problème des aides et des mesures d’incitation. » |Dans la mesure où la mobilité est fortement développée, de nombreuses aides existent lors des| | |

préparée par : Mlle Bakkali Meriem Encadrée par : Mr El Baze Mastère en management des services publics 2003 - 2004 1 OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS 2 OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Plan détaillé Introduction page 6 Partie I : GRH dans le contexte marocain I- Introduction II- Contexte de la gestion des ressources humaines au Maroc 1- Evolution de l’entreprise marocaine et de la fonction du personnel 2- Une dimension différente selon le secteur et l’entreprise 3- Le rôle capital

s’établit dans un contexte d’opposition très large. Le discours produit est donc par nature intrinsèquement lié au temps du processus de restructuration (et de négociation qui s’y rattache). Or, ce processus est déterminé par deux facteurs : -l’un est contingent, et dépend de la situation de l’entreprise et des facteurs économiques de son marché de référence, -l’autre est plutôt structuré sur des habitudes de négociations et des aspects purement légaux. Par ailleurs, le discours de la direction de l’entreprise

en plus mis sur l’apport de la GRH à la performance organisationnelle. La GRH a vu naitre une palette d’outils et de pratiques qui ont pour objectif de permettre à la Direction des RH de répondre aux enjeux de l’environnement économique, technologique, social et législatif qui constitue son champ d’interaction ; Parmi ces outils on retrouve l’audit des Ressources Humaines à travers lequel les entreprises maghrébines, pilotent leurs activités en introduisant dans la GRH, des notions de chiffres, et

111111111 2 r • • • 11 • • • • • •••••••• ••• ••••••••••••••••••••••••• • ••• INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ( IFDRH) DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAJNES (D E S S/GRH) ' . .; ' ~ ' . l 1 j t. Réalisé et soutenu par: Mme CABJRATOU Sous la direction de : M. ROMUALD REAL MBIDA Sous-Directeur IFDRH Promotion (2002-2003) DEDICACE Je dédie ce travail : à la mémoire de mes chers et regrettés

être formulée explicitement. Dans la perspective du management public (« normal » ou « new »), l’action publique doit considérer comme prioritaires les conditions de réussite de l’efficacité (cohérence gestionnaire) sans pour autant oublier le caractère public dans lequel s’inscrit cette action (cohérence politique). Cela suppose de réunir certaines conditions : la définition d’un objectif mesurable (et du résultat attendu à l’échéance), par référence à un moyen/long terme défini, pertinent, cohérent

selon laquelle, face à un nouveau contexte culturel, il faut relativiser les méthodes et les pratiques managériales. Il en découle deux approches: l'une universaliste (appelée également approche convergente), l'autre interculturaliste (ou approche contingente). - L'approche universaliste: Cette approche s'est développée dans le cadre d'une vision globalisante et homogénéisante des méthodes et pratiques de gestion. Elle repose sur «l'approche positiviste du management fondée sur les hypothèses

professionnel 13 B. Du côté de l’employé 13 1. Le bilan de compétences 13 2. Autogestion de son employabilité 14 CONCLUSION 14 BIBLIOGRAPHIE 15 INTRODUCTION Le monde dans lequel évolue le travailleur placé sous la responsabilité du manager est contingent, en perpétuel changement. Les récentes crises ont permis de confirmer l’instabilité des économies et lance un challenge aux managers actuels qui sont des acteurs importants du marché de l’emploi. Peter Drucker dans People and Performance(1973) définissait