Le Caractère Contingent De La Grh

différentes configurations de NFO dégagées précédemment. Nous y observons les tendances dominantes en termes de pratiques de GRH, en recourant à la célèbre opposition entre modèles hard et soft introduite par Storey (1987) et reprise par différents auteurs (Legge, 1995 ; Truss et al., 1997). Dans un quatrième temps, nous nous consacrons à l’analyse de l’évolution des pratiques de GRH et du rôle de la DRH dans ce type de restructuration, en partant des typologies classiques en la matière (Tyson et Fell

Thème 1 : Le recrutement | Principales missions de la GRH Recrutement /licencier (=restructurer) Fonctions Classiques Rémunérer Le tps de travail Risques professionnel Évaluation (employé noté, entretien de fin d'année, rémunérer en fct de la performance) Fonctions émergentes Formation Gestion des compétences Gestion des carrières I-Les enjeux de la GRH « Statistiquement pas de corrélation entre investissement sur les

..........................................5 Yves-Frédéric Livian Les modèles d'analyse de la GRH.................................................................................................................7 Frédérique Pigeyre La GRH et ses parties prenantes ..................................................................................................................17 Yves-Frédéric Livian La GRH : principes, pratiques et critiques .........................................................

Colloque annuel du Conseil canadien des PME et de l’entrepreneuriat, Trois-Rivières, 2006 PRATIQUES DE GRH POUR LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DES PME: UNE PERSPECTIVE DE CONFIGURATION Bruno Fabi, Ph.D. Louis Raymond, Ph.D. Richard Lacoursière, M.Sc. Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières (courriel: bruno.fabi@uqtr.ca) Résumé La gestion des ressources humaines (GRH) apparaît de plus en plus comme un levier stratégique important pour les PME désireuses de s’adapter

l’hypothèse B-L’IMPLICATION DU CAPITAL HUMAIN 1)Analyse du contenu des entretiens 2)La nécessité de l’appropriation du capital humain CHAPITRE IV : QUELQUES PRECONISATIONS POUR UNE MEILLEURE CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL PAR LA GRH I-LES PRECONISATIONS DE FOND : A-FAIRE COMPRENDRE QUE LE CHANGEMENT EST NECESSAIRE ET UTILE B-ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT PAR LA METHODE DITE « METHOD BLUE » C-PREVOIR LES ENJEUX HUMAINS DU CHANGEMENT LA COMMUNICATION GLOBALE II-LES

que le processus qui a conduit a cette décision est un processus juste. Management: C’est a la fois une technique, une science, un art politique (les rapports de pouvoir sont essentiels), une pratique d’encadrement et de pilotage (quand on fait de GRH on essaye d’accompagner l’entreprise dans une direction; quelles sont les compétences que l’on veux recruter?), d’animation et de coordination, qui consiste a gérer au quotidien … Les différentes fonctions dans une organisation: - La fonction

l’évaluation et la formation Chapitre 5: participation et négociation La fonction RH 1.Gestion des Ressources Humaines et performance 1.1. GRH et Stratégie 1.2. La performance par les hommes 2. La prise en charge organisationnelle de la fonction sociale 2.1 Les 3 niveaux de prise en charge de la fonction sociale 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: le GRH vue comme un processus 3. Une FRH en mutation. La fonction RH 1.1 Principe de base L'articulation de la gestion sociale à la politique

influencer le comportement des autres afin que ces derniers agissent dans le sens qu’il souhaite. Au sens strict, la notion de « leadership » désigne l'action de diriger. Implicitement, le terme s'est chargé d'une connotation positive, soulignant le caractère efficace du mode de direction. Dire de quelqu'un qu'il exerce un leadership suppose une capacité avérée à projeter à autrui une vision du succès, à guider, motiver, influencer, persuader, convaincre, afin de traduire cette vision en réalité. Parler

sont librement adaptés du texte… ) : 6 · parler de gestion stratégique des RH n’est pas neutre : le développement de la GSRH s’accompagne d’une  vision  spécifique de la place de la GRH comme fonction organisationnelle (une fonction de nature  stratégique ) et de la place des individus dans la conduite des opérations de l’entreprise (des  ressources , qui possèdent des  compétences

des firmes locales ; et d’autre part, elles permettent, à l’aide de partenaires dûment choisis de diffuser les bonnes pratiques de GRH. Ce processus d’adoption de politiques et pratiques nouvelles, peut être sélectif et/ou créatif. Dans le cadre de cette communication, nous examinons l’hypothèse selon laquelle l’apprentissage stratégique des pratiques de GRH, désignant le mouvement d’accumulation, d’acquisition, de consolidation et de combinaison des ressources et compétences clés, favorise