Le Cas De Groupe Mittal

première conceptualisation, cette reconnaissance de la séparabilité de la marque et du produit et celle de la performance supplémentaire apportée par certaines marques sont à l’origine de l’émergence du concept de capital-marque ; concept dont le groupe d’experts réunis par le Marketing Science Institute (MSI) propose en 1988 la première définition : « l’ensemble des associations et des comportements des consommateurs de la marque, des circuits de distribution et de l’entreprise à laquelle elle appartient

opportunités des processus d’innovation. L’ouverture plus systématique et organisée vise à optimiser l’utilisation des capacités d’innovation de l’entreprise en les complétant par des apports extérieurs, mais aussi en les rentabilisant à l’extérieur dans les cas où des projets ne correspondent pas à la stratégie de l’entreprise. Du point de vue de l’entreprise, les capacités de R&D internes sont ainsi mieux rentabilisées. Du point de vue de la société, l’innovation ouverte peut aussi constituer un vecteur de

le 9e par sa superficie, est aussi un pays stratégique pour l'Union européenne, vu ses relations étroites avec les pays de la mer Noire. La création de la Roumanie date du XIXe siècle, son territoire actuel du XXe siècle, et résulte, comme dans le cas de l'Italie ou de l'Allemagne, de la réunion d'anciennes principautés médiévales : Valachie, Moldavie (1859) et Transylvanie (1918). Mais les Roumains, qui s'identifient volontiers à leur langue latine, se considèrent plus volontiers les héritiers de

opérations les plus importantes ont concerné les secteurs de l’énergie, des métaux, des matières premières, des Télécommunications, du Transport et des Finances. Les trois grandes opérations de F&A en 2006 : 1. L’acquisition en 2006 d’Arcelor par Mittal Steel pour une valeur de 32,2 milliards de $US qui constitue la plus grande opération de fusion acquisition de l’histoire de l’acier; 2. L’acquisition de l’opérateur Anglais dans la radiotéléphonie et communication « O2 PLC » par l’Espagnol « Telefonica

les années. La mission de l’entreprise qui est de produire de l’acier galvanisé qui rencontre et dépasse les exigences du client, est restée inchangée malgré tout. Par contre, la vision d’ArcelorMittal de Coteau-du-Lac, l’usine même et non pas le groupe sidérurgique, s’est vue disparaître avec les années. L’usine a beaucoup moins de latitude face aux décisions compte tenu qu’elles sont prises ailleurs et leurs sont imposées par la division d’Hamilton ce qui a engendré cette perte de vision. De

dont la société actuelle est le résultat. Alors même que la communauté financière, inquiète des mauvais résultats, faisait pression pour que le groupe soit éclaté en de multiples sociétés indépendantes libres d'exploiter les différentes lignes de produits, le choix fut pris par le CEO récemment nommé, Louis V. Gerstner, de conserver l'intégrité du groupe. Le pari fait était que par une meilleure gestion du portefeuille d'offres de produits et services, IBM saurait mieux tirer parti de ses forces

entre Attijariwafa Bank Sénégal (AWBS) et la Banque Sénégalo-Tunisienne (BST) le 27 Avril 2007 et celle effectuée entre Attijari Bank Sénégal (ABS) et la Compagnie Bancaire de L'Afrique Occidental (CBAO) le 29 Mai 2008 ce qui était plus facile pour le groupe Attijariwafa Bank du Maroc vu qu’ils avaient racheté 80% des parts du capital et l’intégralité des intérêts de M. Jean Claude Mimran qui était actionnaire majoritaire de la CBAO. Dans le cadre de notre étude, nous allons dans un premier temps présenter

2 Une supply chain de coopération ................................................ 100 5.3 La responsabilité sociétale des grands groupes ........................ 107 Résumé du chapitre 5 ....................…………………………...……………115 6 Un progrès global ........................................................................... 117 6.1 Les performances des grands groupes ....................................... 117 6.2 Les performances des PME-TPE ................................................. 123

JEAN-NOËL KAPFERER LES MARQUES, CAPITAL DE L’ENTREPRISE Créer et développer des marques fortes Quatrième édition © Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53908-0 Chapitre 2 La logique de marque © Groupe Eyrolles Qu’est-ce qu’une démarche de marque ? En quoi cela affecte-t-il toutes les fonctions de l’entreprise ? À quoi cela engage-t-il ? Qu’en attendre ? Quels obstacles trouve-t-on typiquement pour empêcher la réalisation pleine de la politique de marque et donc l’obtention

(Miles et Huberman, 1991). Dix-huit entretiens semi-directifs ont été menés auprès d’associés de cabinets d’audit (annexe 1) appartenant aux grands réseaux mondiaux (« Big ») et à des cabinets de plus petite taille (« non Big »). Notons que les groupes du CAC 40 ont traditionnellement recours à un grand réseau d’audit, le deuxième Co-commissaire étant soit un deuxième « Big » ou un « non Big ». Un guide d’entretien a été utilisé (annexe 2). Intégralement enregistrés et retranscris, les interviews