Le Coût Unitaire Variable De Production De La Commande Supplémentaire

l’élément causal du coût. Le découpage de l’entreprise en activité permet ainsi d’avoir une vision transversale. 2. Particularité La méthode repose sur le principe suivant : les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources. On découpe ainsi l’entreprise en activité et non en fonction. Elle contribue à une vision transversale, car à partir d'activités plus ou moins communes aux différents produits, on s'intéresse pour chaque produit au coût des activités

l'ensemble des exportations marocaines estimées à 34,4 M de dirhams, ce qui montre l'importance d'un tel secteur dans la production minière et dans l'économie marocaine. Le groupe joue un rôle important sur le plan économique et social du pays, vu l'effectif du personnel qu'il emploie (28 000 agents). Vu la multiplicité des centres d'exploitation et des sites de production sur l'ensemble du territoire marocain, le groupe OCP a su se doter d'un système de gestion décentralisé, caractérisé par

valeurs d'exploitation à gérer. Toutefois, leurs existences engendrent des coûts. Lorsque des stocks sont moins importants, l'entreprise est menacée de rupture de stock qui désorganise le processus de fabrication. Cette rupture crée des coûts supplémentaires et surtout entache l'image de marque de l'entreprise. A contrario, lorsque les stocks sont trop importants, ils constituent des immobilisations qui gonflent le prix de revient et perturbent l'équilibre de la trésorerie. Et c'est en considération

LE POSITIONNEMET DU CONTROLE DE GESTION 1. Les origines et l’évolution du contrôle de gestion 2.1. Les premières formalisations a) Histoire des coûts * Le système externalisé de production ou putting-out * Le système regroupé de production ou factory (comptabilité industrielle comptabilité analytique comptabilité de gestion) b) Histoire du contrôle * Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui

lesquelles celles-ci sont réunies et consommées. Cette définition peut sembler complexe à saisir, mais il faut comprendre que l'entreprise est un système composé de ressources (hommes, argent, immobilisations…) mises au service, par exemple, de la production et de la vente d'un bien. Mettre en relation les ressources et les finalités signifie que l'on tente de comprendre comment les ressources sont utilisées pour arriver à fabriquer un produit, par exemple. Qu'entend-on par représentation ? Il suffit

les décisions ci-dessus, elle n’est pas suffisante. Il faut également tenir compte de facteurs commerciaux, stratégiques, humains, etc … L’objectif de ce module est double : - d’une part acquérir des compétences techniques : calculer un coût complet, un coût variable et un seuil de rentabilité ; - d’autre part être capable d’utiliser ces compétences techniques à bon escient, en étant conscient de l’intérêt mais aussi des limites des méthodes de calcul utilisées. Ainsi, l’accent sera mis non seulement

2 I/ PRESENTATION............................................................................................... 4 II/ INTRODUCTION .............................................................................................. 4 2. Décisions de production............................................................................................... 5 1. Décisions commerciales............................................................................................... 5 3. Décisions financières

L’approche prévisionnelle de l’exploitation et la Mesure de la performance de l’entreprise. La comptabilité générale constituant la source principale d’informations pour la comptabilité analytique, est une comptabilité obligatoire orientée vers la production d’informations globales destinées aux dirigeants, aux associés, à l’Etat, en un mot aux stakeholders. Par contre la comptabilité analytique est conçue pour observer l’entreprise de l’intérieur et des informations qu’on en tire sont seulement destinées

Introduction : Le calcul du coût complet ne permet pas de répondre à certaines questions permettant la prise de décisions. Exemples : - Quel montant des ventes permet de commencer à dégager du bénéfice ? - Combien d’unités faut-il produire et vendre pour faire du bénéfice ? - Quand atteint-on ce niveau de production ? Il existe des indicateurs pertinents qui permettent alors d’aider le gestionnaire à orienter ses décisions : La marge sur coût variable, le seuil de rentabilité.

Annexe 11 Annexe 12 Annexe 13 Annexe 14 Annexe 15 Annexe 16 Présentation du processus de production ....................................................................... p 8 Informations relatives à la pièce ED22 (étoile de distribution) ...................................... p 9 Proposition de commande du client G&P pour 2012 .................................................... p 9 Conditions de production des étoiles de distribution et des sellettes ............................ p 10 Tableau emplois-ressources