Le Diagnostic Stratégique Interne De Meditel

définition et la mise en oeuvre de ces stratégies tend également à se transformer »8. 5 MALLET Louis, « Gestion prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines », Paris EDITIONS LIAISONS, 1991, p.10. 7 VATTEVILLE Eric, « Management stratégique de l’emploi », Management Et Société Eds, Paris 2003. 8 PIGEYRE Frédérique, « Management des compétences : Réalisations, concepts, analyses ». Paris, Dunod, 2002. p.20. 6 A. BERRICHI (FSJESO) –Management prévisionnel des compétences (2011-2012)

le cas d’un établissement de crédit assimilé, à savoir la Caisse de Dépôt et de Gestion. Celle-ci a procédé en 2007, avec l’aide de consultants du cabinet Déloitte, à la conversion aux normes IAS/IFRS à travers deux grandes phases : La phase de diagnostic : Cette phase a consisté à préparer la conversion aux normes via le recensement des différentes méthodes d’évaluation utilisées dans le groupe. Ceci dans le but de les comparer aux stipulations des normes IAS/IFRS et d’en sortir avec un manuel de

proposant en parallèle un diagnostic des produits et services actuels et futurs liés aux TIC : intérêts pour les clients et avantages pour la banque. Arrivés à ce stade d’analyse, une enquête de satisfaction s’est avérée être une réponse plus concrète à la problématique, et expliquerait du côté des clients le degré de contribution des TIC à une meilleure réussite de prestations offertes par la BCP. Il s’agit de donner un ensemble de propositions de portée stratégique pour la Banque Populaire

Technicien Spécialisé en Commerce 1 www.dimaista.c.la SOMMAIRE Présentation du module Résumé de théorie λ L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT : 1 l analyse du macro-environnement 2 l analyse du micro-environnement 3- le diagnostic interne λ LE PRODUIT : 1 La notion de produit 1-1 : Les différents niveaux du produit 1-2 : La classification des produits 1-2-1 : La classification des produits par nature 1-2-2 : La classification des produits par destination 1-2-3 : La classification des produits par

........................................................................................... 11 I. Méthodologie du travail ................................................................................................................ 11 II. Diagnostic de l’infrastructure ........................................................................................................ 11 II.1 Comparaison des deux types d’infrastructure EDGE et WCDMA .............................................. 11 II.1

Diminuer le BFR (diminuer les stocks, réduire la durée des créances clients, demander un prolongement de la dette fournisseur). 3-2-2- les moyens de financement de l’investissement Nom de la ressource Autofinancement (AF) Nature du financement Interne : propre à l'entreprise et disponible Echelle de temps Long terme Caractéristiques - déterminée à partir de la capacité d'autofinancement (CAF) - ressources générées par l'entreprise (inclus bénéfice, dotation aux amortissements et provisions) - ressource

leur respect au Process en vigueur, afin de permettre au top management de prendre les bonnes décisions. De ce fait un Reporting mensuel au Comité de direction de Wana, doit lui permettre d’avoir une image réelle, fiable et actualisée, sur la santé interne et externe de l’opérateur Global. Cette thèse permet de décrire et analyser la procédure de clôture en relation avec le suivi et contrôle budgétaire Wana, et de présenter l’instaurer des recommandations permettant d’anticiper les différents risques

l’écoute, a fait preuve de beaucoup de collaboration et de compréhension et a tenu tout au long du stage à m’encourager pour que je puisse faire mon travail dans les meilleures conditions. également Monsieur Kamal Moutaouakil , chargé de la veille stratégique et Monsieur Karim behnini , chargé de mission à Intelcia Group, de leur confiance et d’avoir faciliter mon intégration dans l’entreprise. De vifs remerciements vont à tout le personnel d’Intelcia Group pour sa collaboration et l’intérêt qu’il a

_________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________

_________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________