Le Modele Adl

stratégique se rattachent à l’École de Harvard, à travers le modèle SWOT [E.P. Learned et al. 1965]. Leur approche est relativement sommaire, du fait de la prédominance accordée à la « jurisprudence », c'est-à-dire aux études de cas. Le modèle SWOT pose toutefois les bases de la formulation de la décision stratégique pour les décennies suivantes. L’École de Carnegie, en particulier par l’ouvrage de H.I. Ansoff [1965], proposera très vite un modèle d’inspiration similaire, mais à l’architecture plus élaborée

L’avènement du Parti authenticité et modergouvernement. En règle générale, nité de Fouad Ali El Himma était censé les partis sont sollicités pour la forconduire à une polarisation de la carte polime, même sur des questions aussi tique et servir de modèle pour des formations cruciales que la régionalisation. De vieillottes. Mais les conditions de sa naissanlà à conclure que la classe politique ce évoquent plutôt un super-parti de l’admiest domestiquée, il n’y a qu’un pas. nistration qu’un exemple à

mêmes marchés. Analyse : * Analyse externe (PESTEL, 5 forces de Porter + 1) On qualifie ces outils par des outils corporate. * Analyse interne (compétences et ressources) * Analyse de la chaîne de valeur * Matrices (BCG,McKinsey, ADL) Création d’un avantage concurrentiel durable * Par les couts * Par la différentiation Choix de stratégie de développement * Spécialisation * Diversification * intégration verticale ou externalisation Choix du mode de développement

à adopter pour chaque segment stratégique Deux étapes à suivre : 1) Procéder à un diagnostic stratégique qui permet de comprendre les l’environnement et de saisir les ressources et compétences que l’entreprise est capable de mobiliser. Le modèle utilisé pour une telle analyse est celui appelé « SWOT », 2) Le choix proprement dit de la stratégie dite générique à appliquer pour le segment considéré: – faire la même chose que les concurrents mais moins cher: stratégie de coûts, –

stratégique se rattachent à l’École de Harvard, à travers le modèle SWOT [E.P. Learned et al. 1965]. Leur approche est relativement sommaire, du fait de la prédominance accordée à la « jurisprudence », c'est-à-dire aux études de cas. Le modèle SWOT pose toutefois les bases de la formulation de la décision stratégique pour les décennies suivantes. L’École de Carnegie, en particulier par l’ouvrage de H.I. Ansoff [1965], proposera très vite un modèle d’inspiration similaire, mais à l’architecture plus élaborée

Contrat à titre onéreux · Contrat à exécution successive · Contrat conclu intuitu-personae · Contrat d adhésion Elaboration d un contrat à durée déterminée Elaboration d un contrat à durée indéterminée. Préparer un contrat à l essai B. Elaboration de modèle de c ontrats de travail Gestion EGTS 4 18 OBJECTIF OPERATIONNEL ( suite ) PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT CRITERES PARTICULIERES DE PERFORMANCE ATTENDU · Respect du formalisme C. Conclure un contrat de travail · Respect des règles de protection

gamme et de haut de gamme. Pour ce qui est du bas de gamme : Renault fabrique des modèles de qualité accessible à tous ; des modèles avec un rapport qualité/prix élevé accessible par un segment de personne ayant des revenus conforme. En effet avec les modèles Dacia (racheté par Renault en 1999) Renault produit des modèles bas de gamme. La stratégie de Renault avec Dacia est de pouvoir offrir un modèle de voiture basique le moins cher possible comme par exemple la Logan vendu à partir de 5000

SJES&Gestion 8 11/02/2014 4. Objectifs des modules disciplinaires et syllabus (abrégés) 1. Syllabus indicatifs Tronc Commun (SEMESTRE 1- SEMESTRE 4) SEMESTRE 1 S1M1 : Macroéconomie I - Le raisonnement macroéconomique - Les modèles économiques - Le modèle de l’offre et de la demande - Les agents économiques - Le circuit économique - Les opérations économiques - Les agrégats économiques S1M2 : Microéconomie I - Introduction du raisonnement microéconomique L’équilibre du consommateur

straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvé nients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthè se du diagnostic Le contenu des straté gies 3.1. Les

une propension à aller vers les produits nouveaux. • Ils présentent un rapport qualité prix favorable. c) Tableau récapitulatif des opportunités et des menaces Limites du schéma de Porter : il y a des opportunités et menaces en dehors du modèle. Par exemple l’état, les réglementations, … On va intégrer au tableau les 5 forces de Porter puis les autres. |Opportunités |Menaces | |Clients