Les Das De Renault

LE CAS RENAULT | DOSSIER DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE | EXERCICE 5 | | Almudena De Simon Aude Wartelle Damien Guery Matthieu Albrieux Anass Abdenabaoui SOMMAIRE : I. Introduction : Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique……..3 1. Le groupe Renault en quelques mots ………………………………………………3 2. L’historique du groupe Renault …………………………………………………….3 3. Les marques du groupe Renault…………………………………………………….4 4. Les chiffres clés du groupe Renault………………………………………………..

procéder à des transferts de ressources. Dans le cadre de cette analyse, une matrice s’articulant autour de trois variables stratégiques est construite : Matrice BCG En abscisse, la part de marché relative permet de positionner chaque DAS en fonction de sa part de marché par rapport au premier concurrent. En ordonnée, la croissance du marché par rapport au premier concurrent. En ordonnée, la croissance du marché permet de classer les différentes activités en fonction du taux d’augmentation

et Sandero sont des vendettes. Il faudra donc conforter leur position de leader, surtout pour Logan, car la concurrence est assez rude. En revanche, les modèles Duster et le DAS «Autres» sont des poids morts: il faudra maintenir leurs activités mais veiller à limiter les investissements. Matrice BCG pour la marque Renault Indicateurs | Laguna | Twingo | Vel Satis | Autres | Total | Chiffre d'affaires (en 2010) | 13,4 milliards d'euros | 8,8 milliards d'euros

Installation d’Extinction Automatique à Gaz (IEAG) GE75-764R /A © RENAULT 2016 Origine : PEGI - Renault Page : 1 / 24 Installation d’Extinction Automatique à Gaz (IEAG) GE75-764R /A ________________________________________ Guide ________________________________________ Statut Exécutoire Objet Ce guide a pour objet de définir et regrouper les informations nécessaires à la mise en place d’une installation d’extinction automatique à gaz (IEAG) Champ d'application

évidence les groupes stratégiques = groupes d’entreprises ayant des stratégies similaire Analyse de porter pour Renault: La menace de nouveaux entrants => relativement faible jusqu’à 1970 (japonais) Arrivé de asiatiques donc grosse menace -Pouvoir de négociation des fournisseurs = Les équipementier tel que Valeo et Fauré Cia pour Renault Groupe relativement faible par rapport à Renault donc leur pouvoirs de négociation est relativement faible -Pouvoir de négociation des clients = les consommateurs

de la qualité de leurs produits en France et à l’étranger (NF, CE, ISO, TÜV…) Cela constitue également une source de différenciation. L’entreprise a une clientèle diversifiée et fidèle. La PME travaille avec des marques connues telles que BOSCH, RENAULT, ALCATEL etc., ce qui lui donne de la crédibilité La clientèle de SLAT se dit satisfaite des prestations de l’entreprise. En effet, 82% d’entre eux préconisent la société. SLAT peut donc compter sur son image pour convaincre d’autres clients. les

SWOT de Renault «En février 2006, Carlos Ghosn, président du groupe Renault annonça le plan « Renault Contrat 2009 » centré sur trois axes : La qualité La profitabilité La croissance Ce plan prévoyait le lancement de 26 nouveaux modèles et un accroissement des ventes de 800 000 unités en trois ans, notamment hors d’Europe (où Renault réalisait encore plus de 60% de son activité). Sept ans après la prise de contrôle du constructeur japonais NISSAN en 1999, la situation de Renault restait

RENAULT Données générales Président M. Carlos GHOSN BICHARA Administrateur M. Marc LADREIT DE LACHARRIERE Administrateur Mme Dominique PAYEN DE LA GARANDERIE   SAS Capital de 533.941.113 euros Répartition du capital Historique 1898 : Louis Renault et ses frères fondent leur société. Ils se font rapidement connaître par la compétition automobile, où leurs voiturettes alignent les victoires. 1905 : Les usines Renault adoptent la production en série. 1914-1918 :L’entreprise

l’entreprise (ex : carrefour voyage, assurrance, optique (déjà cédé)) * Définir de positionnement concurrentiel cohérent de l’entreprise Avantages, concurrentiels : 1) Tenant compte les ressources (ex : Renault, au début, il fabriquait pas de voiture, c’était une petite entreprise avec laquelle Renault commerciale) et capacités internes de l’entreprise (capacité du marketing, financière) 2) Tenant compte de l’environnement concurrentiel 3) Tenant compte de l’intérêt des différentes parties prenantes

l'entreprise. Exemple: Renault est un "constructeur automobile" Carrefour "distributeur de biens alimentaire et non alimentaire" Air France "transport aérien" 1.2.3 le domaine d'activité stratégique C'est la segmentation du métier en plusieurs domaine d'activité stratégique ou le segment stratégique. On découpe le métier en DAS: Renault : constructeur automobile DAS 1 : client, concurrents, technologie ( véhicule particulier) DAS 2 : véhicules utilitaires DAS 3: véhicules industrielle