Les Facteurs Clés De Succès Bmw

partie : le modèle SWOT 1. Présentation du modèle Un des modèles les plus classiques pour étudier la stratégie est le modèle SWOT pour Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). Facteurs internes Facteurs externes Aspect positif Forces Opportunités Aspect négatif Faiblesses Menaces Figure1.1: la matrice du modèle Figure 1.1 : La matrice du SWOT modèle SWOT Ce modèle est représenté sous la forme d’une matrice (Figure

ANALYSE STRATÉGIQUE Issam Mejri CAS : « L’alliance Renault - Nissan : de 1999 … à 2006 » PARTIE 1  1. Présentation du secteur étudié 2.1 Éléments clés Acteurs principaux : Dans le secteur de l’automobile, les acteurs sont nombreux. Ainsi, les acteurs ne sont pas uniquement les constructeurs mais on trouve aussi les équipementiers et les fournisseurs. Les fournisseurs automobiles : ce sont par exemple, les fabricants de pneumatiques, de moteurs, … qui distribuent leurs

......................................  7   2.3.   L’environnement concurrentiel  ...............................................................................................  7   2.4.   Analyse de nos Facteurs Clés du Succès.  ..............................................................................  10   2.5.     La Matrice McKinsey appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales. 10   2.6   Notre

des petites voitures va recouvrir le niveau de ventes du début des années 90 soit la consommation avant crise. Performances de Twingo sur le segment des petites voitures : La Twingo est lancée en mars 1993, et a connu un succès rapide en Europe occidentale. Elle occupe dès 1993 3.76 % de parts de marché du segment I et accroît de manière considérable ses ventes en 1994, ce qui lui permet de prendre quasiment 6 % du segment I. Malgré ses 6 % de part de marché, la Twingo

Sur la base de la structure des besoins des divers groupes cibles, il est alors possible de formuler des idées de solution à ces besoins, c'est-à-dire des idées de marque. La prochaine étape consiste à vérifier dans quelle mesure les caractéristiques clés de l'idée de marque correspondent effectivement aux exigences idéales du groupe cible par rapport au produit.   Même si l'on parvient à occuper une position dominante dans l'esprit du client en répondant à ses besoins, il est également nécessaire

L ’offre Diagnostic externe L ’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Porsche, BMW (4) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques – Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix) – Stratégie d’ alliances – Renault 11ème mondial avec 4% des

commerciale de Citroën Soca Toulon pour le service occasion, ce sont trois commerciaux, une secrétaire et une équipe de préparation. Cette équipe de gère le stock permanent de 130 véhicules d’occasions toutes marques. Les véhicules vendus subissent avec succès les 93 points de contrôle obligatoires, sous l’œil pointilleux des techniciens. Grace à cette procédure, Soca est en mesure de garantir toutes ses autos pour une durée de 6 à 12 mois en fonction des modèles. Il est aussi possible d’augmenter cette

l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.). Un dirigeant annonce sa stratégie : Joachim Milberg, président de BMW De l’intention à l’action: l’articulation finalités – objectifs - moyens « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires

fixes élevés) 1.1.3 Les groupes stratégiques La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Porsche, BMW (4) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques – Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix) – Stratégie

de se regrouper, et ce, dans l’objectif de concurrencer d’autres groupements de firmes concurrentes, d’une part, et par le fait qu’elle constitue le moyen efficace qui leur permet de se positionner à l’intérieur des réseaux, d’autre part. Mots clés : Réseaux d’alliances, Alliances stratégiques, Coopétition, Industrie automobile mondiale. Les approches réseaux et les alliances stratégiques entre concurrents : Application au secteur automobile mondial INTRODUCTION Les rapprochements inter