Les Fournisseurs De Michelin

Laguiole. artisanal et la tradition. Analyse concurrentielle selon les 5+1 forces de Porter Principe : Sera considéré…. Menace des nvx entrants : faible Marché saturé + couts MO + Savoir-faire + Notoriété + Chinois présents Pouvoir de nego des Fournisseurs : Faible Pas de pb appro & Mat premières Concurrence intra sectorielle : forte Pouvoir de nego des clients : fort Choix produits très large • CC asiatique + contrefaçons (chinoise + mahgreb + russie…) Menace Produits de substitution : Faible

internationales. I. les stratégies de portefeuilles Les entreprises n’ont finalement que deux grandes options : soit elles se spécialisent, soit elles se diversifient. Certains grands groupes mondiaux, ont bâtis leurs puissance en restant spécialisés (Michelin, IBM, toutes les sociétés pétrolières). La diversification n’est donc pas inéluctable même si elle est tentée par de nombreuses grandes entreprises. A. la stratégie de spécialisation C’est la stratégie la plus fréquente, la plus naturelle surtout

développons un maximum de produits (les grandes marques sont les fabricants des marques du groupe). Ensuite notre MDD et 1 er prix sont mis en valeur dans les rayons.  Approvisionnement : 60% des produits viennent par la SCAOUEST et 40% par des fournisseurs indépendants, par groupage ou commande salon spécifique.  Communication : Faite majoritairement par le groupe Leclerc (publicité télé, radio, prospectus, affiche ...), la communication locale existe quand il y a des promotions faites par notre

de Valeur Industrielle Electricity Electricity Air Air Etc, … Etc, … Constructeurs Constructeurs Auto Auto Composants Composants Distributeurs Distributeurs Clients Clients Schneider, Schneider, Air Liquide, Air Liquide, … … Michelin, Michelin, Valéo, Valéo, Alibert, ST … Alibert, ST … GM, Ford, GM, Ford, Toyota, PSA, Toyota, PSA, Renault Renault Concessionn Concessionn aires, aires, Occasion Occasion Population, Population, Ents, …. Ents, …. Industrie de l’automobile

internaliser des activités au sein de l’entreprise, ces activités étant situées en amont et/ou en aval des activités actuelles et s’inscrivant dans une logique de filière de production. L’intégration vers l’amont concerne les approvisionnements (ex. : Michelin possède des plantations d’hévéas, matière première du caoutchouc pour les pneus), tandis que l’intégration vers l’aval concerne la distribution (ex. : Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe). L’intégration verticale n’est

la firme britannique de restauration «  Spiers and Pond » sponsorise la tournée d’une équipe de cricket en Australie et connaît des retombées financières de 11000 Livres sterling. Dès la fin du XIXe Siècle, le sponsoring prend place en France, Michelin fabriquant de pneus à commencé à fournir des produits a des courreurs cyclistes pour bénéficier des retombées sur l’utilisation de ses produits. Aux USA, le sponsoring s’est développé d’une manière plus franche qu’en Europe qui connaît un envol

soldés par un échec [Adendum 1999 : depuis cet exposé, le développement international de Renault, passant par la reprise de Nissan montre bien que c’est la startégie de croissnace externe qui est privilégiée sur ce type de marchés]. A l’inverse, Michelin a racheté Uniroyal aux Etats Unis pour se développer sur ce marché (et représente maintenant 30% des commandes de pneumatique de General Motors) o Marché dont l’extension est bloquée pour des raisons réglementaires : ainsi en France les

Découpées 10. Sortie 17. Entrée 26. Transport Magasin Produits Finis 18. Sortie Bureaux Magasin 25. Expédition 7. Transport CLIENT Bureaux Magasin Bureaux Magasin 4. Industrialisation 3. Finances Administration 6. Fournisseurs 1. Ventes Marketing 23. Courrier 2. Etudes Entretien 5. Achats 18. Lancement Produits Finis 24. Commandes 9. Lancements Pièces CIPE - Tous Droits Réservés Copyright CIPE (Centre International de la Pédagogie d’Entreprise)

peuvent résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables.. Pouvoir de négociations des fournisseurs : faible, fort ou modérés. Moins il y a de fournisseurs + leur pouvoir de négociation sont importants. Autre élément qui détermine le pouvoir du fournisseur = nature du produit qu’il fournit. Pouvoir des clients, des distributeurs : Est-ce que le client a la capacité à intervenir ? Moins mes clients sont + ils ont un pouvoir

ont d’ailleurs effrayé son partenaire qui se retire des affaires et laisse donc le monopole a Boucicaut en 1863. Tout d’abord, pour réduire les coûts Aristide décide d’acheter en grande quantité. Cela lui permet entre autre de confronter tous ses fournisseurs pour bénéficier des meilleurs tarifs, et vendre ses produits à des prix plus attractif pour le client. En achetant en grande quantité, cela lui permet ainsi de proposer beaucoup de produit, ceci est sa deuxième idée. En effet en proposant un nombre