Les Leviers De Performance De La Fonction Achats

respect des normes légales qui évoluent en permanence, les ressources disponibles en interne pour la conduite du projet, la facilité de prise en main par les utilisateurs, la qualité du support après-vente, la capacité d’évolutivité de la solution en fonction du développement de l’entreprise et naturellement le montant du budget investi dans l’acquisition et le déploiement de la solution sont autant de paramètres à prendre en compte pour faire le bon choix. Plus de 500 000 utilisateurs nous accordent

. . . . . . . . . . .21 5.4. Niveau d’implication des acteurs : différentes configurations suivants les pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 5.5. Le niveau d'institutionnalisation de la fonction "verte" . . . . . . . . . . . . . . . .23 5.6. Les effets majeurs des politiques environnementales sur l'entreprise . . . . .24 5.7. Les principales motivations dans la mise en œuvre d’une démarche de Supply Chain verte et leurs effets . . . . .

actions, (la performance de la Sté) 2. les facteurs extrinsèques qui portent sur l'évolution des marchés d'action, (taux d'intérêt, croissance économique) 3. les facteurs psychologiques et spéculatifs. I. les facteurs exerçant une influence sur les cours de la bourse  1. les facteurs intrinsèques aux actions, (la performance de la Sté) Les facteurs les plus régulièrement mis en avant pour justifier l'évolution d'une action portent sur les performances de l'entreprise

ACHATS-APPROVISIONNEMENTS Emergence, Importance et Impact d’un nouveau levier de profitabilité au sein de l’Entreprise Mai 2010 Animateur : DELABECHE Souad SOMMAIRE INTRODUCTION : de l’économie de production à l’économie de marché PREMIERE PARTIE : FONCTION ACHATS AUJOURD’HUI ; FONCTION STRATEGIQUE

est un marché de remplacement pour les ¾ de sa valeur. Il est moins cyclique que le marché de l’automobile et il progresse en moyenne de 2 à 3% par an. Le marché de l’automobile est étroitement lié à la mobilité des biens et des personnes qui est fonction du développement économique. Le parc automobile mondial devrait augmenter de plus de 500 millions de véhicules d’ici 20030 pour atteindre 1,3 milliard de véhicules légers. Les distances parcourues en voiture devraient croître de 65% par rapport à

prévisionnelle 1. Gestion budgétaire 2. Tableau de bord 3. Plan de financement III – Comptabilité de gestion 1. La méthodes des comptes complets 2. Autres méthodes I – L’analyse du risque Le risque est de voir fluctuer les performances de l’entreprise. Plus les entreprises sont rentables plus elles prennent des risques. On observe une variabilité des résultats. Moins une entreprise est performante plus elle présente des résultats moins risqués. Les notions de « risque » et de

ne représente que 20% de l’analyse globale. ( Paradoxe : essayer de prévoir l’avenir en regardant le passé. Utilisateurs : - Concurrents : Imiter les leaders du secteur. Benchmarking (référence permettant de comparer les performances de quelqu’un aux performances de ses concurrents) - Analystes financiers (comparent la valeur des actions pour savoir si on la vend ou non). - Acquéreurs potentiels - Les Banquiers - Les salariés à travers le comité d’entreprise : Analyse

de 14 milliards d’euros. Depuis 5 ans, le groupe Danone a mis en place une structure ressources humaines partagée, RH Partenaire, au service de ses filiales basées en France et dans le reste du monde. Les collaborateurs du groupe occupent des fonctions évolutives, en interface les unes avec les autres et à la fois ancrées dans le local et portées vers l’international. Le groupe est parvenu à développer une identité et des valeurs fortes, communes à tous ses collaborateurs. Le modèle des ressources

satisfait, satisfait, pas satisfait… » ce qui permet une administration et dépouillement rapide. Certaines questions peuvent être complétées de commentaires par questions ouvertes. 3   10/11/14   3. Analyse de l’offre du marché comparer les performances de service de l’UC a ses concurrents. On se limite la comparaison à 2, voire 3 concurrents et à quelques domaines de qualité générale (et non sur chaque critère de la partie précédente). 4. Mesure de la satisfaction globale Mesurer les attentes

pilotage stratégique 15 1. Une « nouvelle vision » du produit 15 2. L’entreprise vue comme un ensemble de processus 16 3. Les méthodes de réduction des coûts : 17 B. L’ABM et la mesure des performances 18 1. Une nouvelle vision de la performance 18 2. De nouveaux indicateurs de performance 19 3. Une mesure plus systématique des coûts de capacités 21 C. Outils de l’ABM 21 1. Chaine de valeur (M.PORTER) : 21 2. Re-engeneering : 22 3. Benchmarking : 23 IV. Avantages 23