Les Modalités De Développement Stratégique

d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des directions d’entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive. Mots-clés : Gestion des compétences, stratégie, performance, management stratégique des

GPEC s’articule autour d’une démarche, d’un ensemble d’outils et de structures. Définir les principales activités et tâches nécessaires à l’atteinte des performances Inventaire des ressources humaines disponibles Projets de développement Choix des axes stratégiques Simulation de l’évolution attendue des ressources Définition des besoins, structures, volumes et types d’emplois Élaborer et accompagner des dispositifs de professionnalisation Analyse des écarts emplois, ressources Analyse

par le développement des compétences a. La réalisation d’une opération b. L’atteinte du résultat définit 4- La GPEC et la performance organisationnelle a. Mobilité professionnelle et performance organisationnelle b. La GPEC et la performance organisationnelle c. Impact de la flexibilité quantitative ▪ Les effets positifs ▪ Les effets négatifs 5- Le partage du savoir a. Les modalités du partage

puisque les critères utilisés sont principalement axée sur la performance économique. 4) Pourquoi les décisions que Franck Tromer souhaite prendre relèvent-elles du management stratégique ? Franck Tromer propose une vision stratégique pour l’avenir de l’entreprise. Ces décisions relèvent du management stratégique car elles ont pour objectif de construire l’avenir de l’entreprise dans son univers concurrentiel et ainsi assurer sa pérennité. De plus ses décisions ont un impact sur le long terme

- Discrimination de 2ème type = l’offreur connait une caractéristique des clients potentiels, mais cette caractéristique s’avère être imparfaitement liée à leur capacité à payer. Il ne peut que leur proposer qu’un menu de prix en fonction des modalités de cette caractéristique. - Discrimination de 3ème type = l’offreur connait la distribution, parmi la population, d’une caractéristique, liée à la capacité à payer. Il proposera un menu de couple qualité-prix de façon à ce que les prospects s’auto

Responsable marketing opérationnel - Responsable marketing client - Responsable commercial - Consultant en marketing direct - Assistant chef de produit(s), Chef de produit(s) junior - Assistant chef de marché, Chef de marché junior - Responsable développement produit - Chef de projet en marketing - Chargé de clientèle - Chef de publicité - ... Mise à jour Janvier 2008 Mise à jour Septembre 2012 Les référentiels de formation et référentiels d’examens des unités capitalisables A1, A2, A3 et B3

CHAPITRE I. CHAMP D’APPLICATION .............................................................................. 66 CHAPITRE II. ANALYSE QUALITATIVE ........................................................................... 68 CHAPITRE III. L’ANALYSE STRATEGIQUE ...................................................................... 70 CONCLUSION PARTIE III ..................................................................................................... 75 CONCLUSION GÉNÉRALE .....................

 GROUPE SEB PARTIE N°1 : Le groupe SEB, stratégie et structure 1 – Réalisez un bref diagnostic stratégique mettant en évidence les opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses du Groupe SEB. Forces Faiblesses - N°1 mondial du petit équipement domestique - 2007 : 2 869M d'euros de CA - 19 marques dont 6 internationales - Plus de 21 700 employés dans 50 pays - Secteur de l'electroménager en légère hausse grâce aux messages pessimistes diffusé dans les

Provence-Alpes-Côte d’Azur > 2009 Introduction Une stratégie d’innovation pour notre région La construction de la SRI La démarche de concertation élargie Les éléments clés du diagnostic Les enjeux de l’innovation régionale Chapitre 1 – 4 orientations stratégiques Orientation 1 - Renforcer la dynamique d’innovation par les Prides et Pôles de Compétitivité Mettre à disposition des ressources d’innovation R&D Soutenir l’approche « usages » Favoriser les coopérations interclusters Développer les compétences

Guide des aides économiques 2012-2014 Guide Schéma régional des aides de Développement Economique Limousin aux entreprises décembre 2013 www.region-limousin.fr Schéma regional de developpement economique 2 Mot du Président Le SRDE répond à un objectif majeur, celui de l’emploi, l’emploi pour tous, l’emploi qui intègre, l’emploi qui assure à chacun dignité et ressources. relance, la reprise d’entreprise ou encore l’installation ou la diversification agricole… Ce sont aussi des secteurs et