Les Modalités De Développement Stratégique

générale) Cadres intermédiaires (directeur de service) Cadres inférieurs/opérationnels (chef de division/section) TYPE DE DECISION Stratégique, organisationnelle Tactique Opérationnelle, technique TYPE D'OBJECTIF Stratégique (objectif général) Tactique (sous-objectif général) Opérationnel (objectif spécifique) DELAIS Long terme Moyen terme Court terme – Décision stratégique : elle détermine la situation de l'entreprise dans son environnement ou la modifie, détermine les ressources ou ce qu'elles

peu à peu répandues dans la sphère publique, donnant naissance à ce que l’on a appelé le management public. Un débat s’est alors instauré entre les partisans et les opposants à l’introduction d’une logique de marché dans le secteur public. Le développement ou l’apparition de notions nouvelles (flexibilité, efficacité, efficience, gouvernance ou encore évaluation) dans le secteur public soulève en effet plusieurs questions. L’adaptation des méthodes de management privé au secteur public est-elle pertinente

du coaching ……………………….4 Section II : Objectifs et finalités du coaching……………………………4. 1 .Objectifs 2 .Finalités Chapitre II : Les caractéristiques, modalités et outils du coaching. Section I : Les caractéristiques du coaching…………………………….5 Section II : Les modalités du coaching……………………………………8 1. Le contrat 2. La durée 3. La confidentialité Section III : Les outils du coaching……………………………………………8 CHAPITRE III : Les acteurs du coaching

1. Relevez les éléments du diagnostic stratégique de la SARL Benmatic en appliquant la méthode FFOM. Forces : - Leader sur le marché local ; -Sérieux de l’entreprise ; -Forte notoriété ; -Salariés sont une force indispensable a l’activité de Benmatic. Faiblesses : - Salariés peu attentifs ; -Mauvaise condition de travail ; -Très peu de Turn Over ; -Souplesse des Horaires de travail inexistante. Opportunités : - Une activité en développement ; - Disposition de plus grands locaux.

Analyse stratégique RENAULT Plan : Introduction  3 Historique 5 Partie I: les axes Stratégique de Renault 7 Stratégie de différenciation 8 Une stratégie de domination par les coûts 8 Stratégie de croissance externe et développement à l'international. 9 Facteur Clés de Succès  14 Parti II: Diagnostic externe 15 Les 5 forces de porter  16 Analyse du macro- environnement  17 Opportunités et menaces  19 Partie III: Diagnostic interne 21 Renault en chiffre  22 Identification des

Cahiers du LIPSOR LIPSOR Working Papers ENTREPRISES & DÉVELOPPEMENT DURABLE Prospective stratégique des enjeux environnementaux Pierre Chapuy Série recherche - n° 5 Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation CNAM - 2 rue Conté - 75003 Paris Cahiers du LIPSOR LIPSOR working papers Collection dirigée par Michel Godet et Yvon Pesqueux Comité de rédaction Nathalie Bassaler, Stéphane Cordobes, Philippe Durance, Isabelle Menant, Régine Monti, Saphia Richou

Profil couleur : AGFA-SelectSet Series Composite Trame par dØfaut La recherche, le développement et l’innovation dans les grandes entreprises françaises : dynamiques et partenariats Recherche et innovation revues ont organisé une enquête sur la recherche-développement (R&D) et l’innovation dans les grandes firmes françaises. Cet article rend compte des évolutions très fortes vécues sur cette période. Parmi les grandes tendances qui se dégagent, les principales concernent les coopérations avec

organisations quelle que soit son activité quelle que soit sa taille son objectif. La gestion correspond à la traduction Française de Management elle englobe tt les directions de l’entreprise aussi bien stratégique qu’opérationnelle. Distinguer deux axes dans le management : - Management Stratégique : gestion du marché par la stratégie, c’est une vision externe de la gestion. - Management Opérationnel : cela concerne la gestion de processus propre à l’entreprise, c’est une vision interne

de se transformer en débutant en tant qu'une simple délégation puis une sous-traitance passant par une externalisation classique portant sur des activités à faible valeur ajoutée avant de revêtir la forme d'une externalisation stratégique s'inscrivant au coeur du développement des entreprises modernes.Section1 : Présentation et particularités de l'externalisation : § 1- Définition et historique de l'externalisation : 1-1 définition : L'externalisation peut être définie comme « L'opération qui consiste

______________________________________________ 7 Introduction __________________________________________ 15 Chapitre 1 – Aperçu du gouvernement d’entreprise en France __________________________________________ 23 1. Une participation variable des salariés à la décision stratégique _____ 24 1.1. La période récente a privilégié le recours aux administrateurs indépendants________________________________ 24 1.2. La présence de salariés au conseil d’administration, un objectif ancien toujours d’actualité _____________________________