Les Nouveaux Tableau De Bord Des Managers

Chapitre 11. La mesure de la performance. Les mots clés de ce chapitre sont : tableaux de bord, indicateurs, contrôles. Le rôle du manageur est en effet de contrôler, ce qui inclut la mesure et l’évaluation de la performance, ce qui lui permet de mesurer les réalisations et le déroulement du PAC. I. La finalité de l’évaluation. Que faut-il évaluer ? : Les résultats  Les analyses d’ordre quantitatif portant sur les écarts constatés entre prévisions et réalisations, qu’il s’agisse de vente, de

une photographie de la situation à un moment donné et à la formulation des recommandations y relatives L’essence même du contrôle de gestion social est de collecter et d’analyser des informations pertinentes qui seront mises à la disposition des managers. Il fournit une quantité d’informations à un coût très réduit mais avec une fiabilité maximale quantitatives : La comptabilité de gestion fournit des informations d’ordre quantitatif qui sont soit économiques soit financières. Elles permettent

Chapitre3 : L’interrelation entre stratégie et contrôle de gestion Section 1 : L’influence du contrôle de gestion sur la stratégie………………….38 Paragraphe 1 : Quelques indicateurs utilisés dans les tableaux de bord prospectifs…………………………………………………………….. 40 Paragraphe 2 : L’impact des indicateurs sur les décisions stratégiques……. 41 Section 2 : ‎ L’influence de la stratégie sur le contrôle de gestion……………. 43 1- La stratégie de croissance :………………. 44 2- La

technique B. Organigramme C. Départements commerciaux Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de la performance Itableaux de bord de gestion : outils d’information IIfonctions des TB de gestion III- indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif IDéfinition IIRelation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III- Architecture du TB prospectif A. L’axe financier B. L’axe

Trésorerie Générale du Royaume “Contrôle de gestion et tableau de bord” SOMMAIRE SEQUENCE 1 : LE CONTROLE DE GESTION : FONDEMENT DE BASE 1- CONTROLE DE GESTION ? 2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION SEQUENCE 2 : L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION 3- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION. 4- L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION : 5- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION 6- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION 7- LE CONTROLEUR DE GESTION

produits et les charges que la firme génère au cours d’un exercice et de déterminer le résultat qui en découle ;  De dresser à la fin de chaque exercice, un état de la situation patrimoniale (bilan) et éventuellement d’en étudier l’évolution (tableau de financement). Par ces différents aspects, elle forme un outil d’analyse non négligeable pour le contrôle de gestion. Ce mode d’utilisation n’est cependant pleinement efficace que si des adaptations sont apportées au système (retraitement des

...........................................3 III. Introduction :............................................................................................................................3 IV. La naissance du « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif :............4 V. Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan :.......................................................................5 VI. La méthode OVAR et le système ATPI WARE:...................................................

Economic Analysis), publié après sa mort en 1954 Peter Drucker (Autrichien – émigre aux Etats-Unis en 1937) (1909-2005) Mots clés : management, rôle du manager, DPO, stratégie. Points du programme : 1.1. Entreprendre et gérer 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer Concepts : - la logique managériale : le rôle du manager - la finalité de l’entreprise L’ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre « The Practice of Management » (en français : « La pratique de la

pilotage stratégique à la Banque du Maroc 7 2. La BSC, un outil de pilotage stratégique 9 De la réflexion stratégique à la conception de la BSC 11 1. La stratégie globale de la Banque appliquée à son système de production 11 2. La conception du tableau de bord prospectif 13 Déploiement de l’outil sur le terrain 21 1. Mise en place de la BSC 21 2. Impacts de la mise en place de la BSC 24 Conclusion 27 Bibliographie 29 Annexes 31 1. Annexe 1 : 2006, un nouveau statut pour Bank Al Maghrib 31 2

attentive de nouveaux produits et concepts qui se développent dans d'autres pays. * L'opportunité, l'entrepreneur répond a un nouveau besoin de consommateurs lié a une évolution de l'environnement * L'innovation, elle peut prendre la forme d'un nouveau produit, de nouvelles méthodes de production Chapitre 2 : La logique managériale Dès le démarrage de l'activité et pour assurer le développement de l'entreprise, l'entrepreneur va devoir endosser un nouveau rôle (manager ou gestionnaire)