Les Options Stratégiques Corrigé

-Alors que la marché de la mode impose des logiques de production rapides et en masse pour répondre aux besoins de renouvellement et à la logique de surconsommation qui le caractérisent. 4. Indiquez pourquoi ces problèmes relèvent du management stratégique. La finalité et les objectifs que s’est fixés WARMI ont été des décisions : -prises par la créatrice, - afin de construire l’avenir de l’entreprise dans son univers concurrentiel et ainsi assurer sa pérennité - qui ont un impact sur le long

GESTION DE CRISE I. INTRODUCTION Dès qu'il y a crise, en effet, l'intelligence de la dynamique à l'œuvre est le facteur stratégique par excellence. Des problèmes majeurs auxquels sont confrontés les responsables. Nommer ces difficultés, situer le théâtre général d'opération est en effet une base indispensable, directement utile en situation. Un repérage de nature chronologique est également important, puisque, comme on l'a indiqué une crise est une dynamique. L'intervention

encaissements et les décaissements réalisés par l’entreprise au cours d'une période et d’en déduire son degré de solvabilité ainsi que ses besoins en financement. L’analyse dynamique de la trésorerie permet d’apprécier la cohérence des choix stratégiques effectués par l’entreprise c’est-à-dire : -la capacité de l’entreprise à générer des liquidités à partir des résultats dégagés au cours de l’exercice. -la faculté à maintenir, après avoir couvert divers prélèvements non différés,

empêché le téléchargement automatique de cette image externe. Pour la télécharger et l'afficher, cliquez sur Options dans la barre de message, puis cliquez sur A utoriser le contenu externe. CORRIGE NESPRESSO A fin de v ous aider à protéger v otre confidentialité, PowerPoint a empêché le téléchargement automatique de cette image externe. Pour la télécharger et l'afficher, cliquez sur Options dans la barre de message, puis cliquez sur A utoriser le contenu externe. ANALYSE SWOT NESPRESSO A

du projet 7 1.1 Contexte du projet 7 1.2 Enjeux 7 1.3 Fonctionnalités 7 1.4 Limites 7 2 Documents de référence en entrée 8 2.1 Résultats des études en amont 8 2.2 Documents contractuels 8 3 Champ du projet 9 3.1 Cadre stratégique 9 3.2 Options relatives à l'architecture technique 9 3.3 Interfaces 9 3.4 Contraintes majeures 9 3.5 Risques majeurs 10 3.6 Qualité de service attendu 10 4 Plan d'action 11 4.1 Démarche de réalisation 11 4.2 Calendrier prévisionnel 11 4.3

PRISE DE CONTROLE STRATEGIQUE RECHERCHE DE MARGES ET NON DE DIVIDENDES Optimisation de la rentabilité : Au plan économique et financier la Rentabilité reste l’objectif majeur et final de toute entreprise. Sans véritable rentabilité l’entreprise ne peut survivre, elle disparaît. La rentabilité doit assurer la rémunération des Capitaux Propres, des Capitaux investis : le retour sur Fonds Propres, • le fameux « R.O.E. », « Return On Equity », exigence de “Taux” de plus en

concurrence) Analyse interne : Effectuer un diagnostic de l’entreprise pour mettre en évidence les forces et les faiblesses. Ses deux étapes sont la Mercatique stratégique Définir le plant de marchéage : est la combinaison de 3 variables d’offres, l’offre (prix, production), la distribution et la communication. Mercatique stratégique : détermine les grandes orientations que veux prendre l’entreprise Mercatique opérationnel : détermine le plan d’action mercatique à mettre en œuvre pour atteindre

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autorité Direction générale Garde-fou (La réflexion stratégique prime dans   l’entreprise et le contrôleur est informateur) Omnipotente (La dimension financière est privilégiée   et le contrôleur a le pouvoir) Managers locaux Discrète (Les managers sont responsabilisés   et le contrôleur est un simple vérificateur) Partenaire (La dimension financière est importante  et le contrôleur est un conseiller) Le contrôleur de gestion, censeur ou conseil ? Corrigé Le contrôle de gestion est une fonction centrale dans l’entreprise

étrangers, mettre en place une stratégie commerciale internationale. Séquences Masse Horaire N° Séquence Intitulé 1 A. Mener un diagnostic export  Démarche mercatique de l’entreprise  Diagnostic interne  Diagnostic externe  Choix stratégiques  Le choix de l’internationalisation 10 h 2 B. Analyser les marchés étrangers  Les différentes façons d’aborder un marché étranger  Le marché  L’importance de l’environnement économique  L’environnement politique 20 h 3 C. Mener