Les Points Faibles Adidas

Le risque est limité puisque l’entré sur le marché du sport nécessite une mobilisation importante de capitaux. 3. Clients Avec 5 enseignes phares sur le secteur pour des millions de clients potentiels, le pouvoir de négociation des clients est faible. 4. Fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs est modéré puisque la notoriété des grandes enseignes de distribution est forte et qu’il est intéressant pour les grandes marques sportives d’y être répertorié. Cependant, ces marques possèdent

tendance à intellectualiser ses comportements. Plus l’implication est grande, et plus la motivation pour trouver une information fiable est importante.  Le plaisir : cette motivation concerne plus facilement les achats pour lesquels l’implication est faible.  Les substituts : ce sont les produits que le consommateur choisit car il ne souhaite pas payer le prix d’une marque.  La nécessité : elle concerne surtout les comportements routiniers où l’on fait automatiquement appel à la notion de « besoin

mais aussi aux artistes. La cible touchée par les jeux est donc encore plus large. C) Les évolutions techniques Tout d’abord, l’évolution des moyens de transport a été fondamentale. Car lors des premiers Jeux le nombre d’athlètes est très faible car les voyages sont longs et couteux par conséquent peu d’athlètes répondent présent à l’événement. Par exemple, pour les Jeux de Saint Louis en 1904, seulement 651 athlètes participent à l’événement. C’est seulement en 1956 que les Jeux n’auront

également avec l’augmentation de leur pouvoir d’achat. Dans ce domaine, rares sont les marques qui proposent une gamme complète allant de l’enfant à l’adulte et qui fidélisent le jeune devenu adulte, exception faite des marques de sportswear comme Adidas ou Nike. Le jeune, consommateur aujourd’hui, représente pour les entreprises, dès son enfance, le consommateur virtuel de demain et tout au long de son apprentissage vers la vie adulte, il va se construire et acquérir ses repères de consommation,

l'intervention  soviétique  à  Budapest  par  l'Espagne,  les  Pays‐Bas  et  la  Suisse,  et  dénonciation  de  l’intervention franco‐britannique à Suez par l’Égypte, l'Irak et le Liban. Mais en 1956,  la médiatisation de l'événement olympique reste faible, alors qu’à partir des années  1960, la couverture des Jeux par la télévision change la donne.  Des  manifestations  estudiantines  contre  la  pauvreté  à  Mexico  font  près  de  300  morts  quelques  jours  avant  l'ouverture  des  Jeux  de  1968

thème a-t-il un intérêt dans vos objectifs ? Avez-vous acquis des outils vous aidant à progresser dans votre projet ? Le formateur maîtrise-t-il son sujet ? La présentation était-elle claire ? Que pourra-t-on faire pour améliorer encore ? Sur quels points ? ____________________________________________________________ ________________________________________________ Formation création de valeur // Competis : 31, route de Wantzenau 67800 HOENHEIM Tél. 03 90 22 28 30 Fax. 03 88 18 82 10 www.competis

consommateurs). L’actif stratégique n’est plus alors un facteur 5 uniquement interne mais se nourrit et intègre une partie de l’environnement proche de la firme. D’un point de vue patrimonial où les actifs sont contrôlables par la mise en œuvre de droits de propriété directs (Miller et Shamsie, 1996) l’on s’achemine alors vers un point de vue plus relationnel ou interactionniste où des actifs partagés avec des constituants de l’environnement de la firme (Rindova et Fombrun, 1999) peuvent être contrôlés

positionnement Déclinaison 10 Prix Produit Distribution Communication A) LE PRODUIT I) Notions de base 1.1) Produit/service Produit intrinsèque, fonction intrinsèque ex : stylo→ écrire Produit standard c’est le produit visible au point de vente : design, marque, packaging Le packaging joue trois fonctions : - Une fonction technique : le produit doit être distribué et conservé - Une fonction marketing : Une fonction d’information, donne des éléments de perception. - Une fonction de

consommateurs). L’actif stratégique n’est plus alors un facteur 5 uniquement interne mais se nourrit et intègre une partie de l’environnement proche de la firme. D’un point de vue patrimonial où les actifs sont contrôlables par la mise en œuvre de droits de propriété directs (Miller et Shamsie, 1996) l’on s’achemine alors vers un point de vue plus relationnel ou interactionniste où des actifs partagés avec des constituants de l’environnement de la firme (Rindova et Fombrun, 1999) peuvent être contrôlés

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