Les Principaux Concurrents De Zara

Des outils stratégiques qui assurent le succès de l’entreprise 5 éléments principaux : - Les règles - L’espace - Le temps - Le commandement - La discipline Pour le chef d’entreprise : avant de s’attaquer aux autres, il faut faire la loi dans son propre camp et manager c’est connaître ses employés, leur histoire, leurs origines et faire en sorte qu’ils se sentent essentiels au sein du groupe. « Nos concurrents sont éventuellement un potentiel et non un danger » Double objectif pour la stratégie :

générale Pourquoi s’internationaliser ? Approche réactive : l’entreprise réagit à quelque chose : - Pression concurrentielle élevée : part de marché relative (PMR) , le PMR peut être supérieur, inférieur ou égale à 1. PMR = CA/CA du principal concurrent. Il y a une concurrence par le temps (chrono concurrence) - Surcapacité de production : chercher des débouchés à l’étranger pour écouler le surplus. - Baisse des ventes - Excès de capacité : capacités financières, humaines, logistiques

Partie I : Analyse Commerciale I. Ikea A. Un concept révolutionnaire Un des principaux succès d’Ikea est de proposer des meubles en kit emballés dans des cartons plats pour que les clients puissent les ramenés facilement chez eux. (Cf. Photo produit et brochure). Le catalogue est un vecteur important de communication pour l’entreprise édité à 200 millions d’exemplaires il est gratuit et distribués à tous. Avec ses 370 pages il présente plus de la moitié des produits vendus en magasin

(graphique 3). Pour structurer les activités internationales, on a le choix entre divers modèles. Le modèle d'exportation est incarné par Inditex (marques Zara, Máximo Tutti, entre autres), une entreprise qui concentre la majorité de sa production sur le territoire espagnol, mais qui exporte dans de nombreux pays. L'un de ses concurrents, Mango, a opté pour un modèle de mondialisation par phases : plus de 75 % de sa production sont sous-traités à des entreprises asiatiques ou nord-africaines,

DAREL……………………………………………6 1) Historique et événements clés………………………………………………….6 2) Les produits proposés…………………………………………………………........9 3) Développement international……………………………………………………..9 4) Chiffre clés…………………………………………………………………………….…10 5) Les principaux concurrents……………………………………………………..10 Partie II : MES MISSIONS 1) Première semaine…………………………………………………………………….10 2) Deuxième semaine…………………………………………………………………...12 3) Troisième semaine …………………………………………………………………13 Partie III : Les apports de

stratégie est par ailleurs enseignée dans les universités américaines. Vision de croissance de l’entreprise : comment faire ? A partir des années 70 : la vision est compétitive et le but est d’éliminer ses concurrents : Comment l’entreprise peut créer davantage de valeur que ses concurrents ? Concerne les secteurs d’activité où la concurrence est forte, car les débouchés sont rares. Comment créer cette valeur en allouant les ressources de l’entreprise sur le long terme ? (ressources financières

| |Diagnostic ressources humaines& |-Bonobo est une moyenne entreprise constituée d’une dizaine de|- Avec un chiffre d’affaires de 300 kilos euros | |financières |personnes : un créateur principal, deux conseillers et des |en 2009 Bonobo a réalisé un résultat net de – 325| | |commerciaux bilingues. Un bon nombre de personnes pour une |euros. La société a donc une santé financière | |

réactive : l’entreprise réagit à quelque chose, elle s'adapte : - Pression concurrentielle élevée : part de marché relative (PMR) , La meilleure façon de de contourner la pression concurrentiel c'est d'aller s'implanter sur le terrain du concurrent à l'international. - Surcapacité de production : chercher des débouchés à l’étranger pour écouler le surplus. - Baisse des ventes : on va donc s'implanter ailleurs. - Excès de capacité : capacités financières, humaines, logistiques

Google dans le mobile mais partenaire dans certaines actions d’acquisition de portefeuille de brevets ou encore Samsung et Apple qui sont partenaires sur les processeurs mobiles mais concurrents sur le marché des smartphones

précédent et les parts de marché sont en croissance continue. Le pôle mode maroquinerie est le domaine d’activité qui enregistre le plus fort taux de croissance en 2008 qui est de 7%. Faiblesses : Les ventes sont affectées par la baisse des principales devises par rapport à l’euro (yen et dollar). Au 31 décembre 2008, son endettement est de 3 869 millions d’euros. Fonction commerciale Forces : LMVH dispose d’un patrimoine unique de 60 marques prestigieuses (Dior, Guerlain, …). Sa couverture