Les Principes De La Méthode Ovar

Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton) Abdelhaq SARI Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en TI Mai-2008 2 I. Tables des matières I. Tables des matières....................................................................................................................2 II. Résumé :.....................................................................................................................................3 III.

Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton) Abdelhaq SARI Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en TI Mai-2008 I. I. II. Tables des matières Tables des matières.................................................................................................................... 2 Résumé : ...................................................................................................................................... 3

Tableaux de bords opérationnels et méthode OVAR Sommaire Introduction I. Contexte I.1. L’organisation et ses objectifs I.2. Stratégie de la société et modèle SWOT II. Tableaux de bords opérationnels II.1. Caractéristiques II.2. Mécanisme de construction II.3. Présentation III. Méthode OVAR III.1. Définition III.2. Les étapes de la démarche III.3. Application à Ryanair Conclusion Introduction I. Contexte I.1. L’organisation et ses objectifs I.2. Stratégie de la

Manuscrit auteur, publié dans "Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, Nice : France (2010)" CONCEPTION D’UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD INTEGRANT LE DEVELOPPEMENT DURABLE : UNE DEMARCHE QUI ARTICULE « METHODE OVAR » ET « BALANCED SCORECARD » Fana RASOLOFO-DISTLER ATER hal-00476943, version 1 - 27 Apr 2010 UFR ESM-IAE Université Paul Verlaine - Metz Laboratoire CEREFIGE Courriel : distler@univ-metz.fr Résumé : Cette contribution résulte d’une recherche intervention réalisée

Selon Giraud (2008, p. 147,155), les approches non financières de la mesure de la performance organisationnelle revêtent cinq principes communs ; elles conduisent à des indicateurs : * portant sur les leviers d’action ; * non exclusivement financiers ; * cohérents avec la stratégie ; * peu nombreux ; * une présentation lisible et parlante. Ces principes communs résultent de la démarche qu’empruntent ces approches pour la détermination des différents indicateurs. La performance

DU GROUPE .............................................................11 2.2. PILOTAGE DE L’ACTIVITE OPERATIONNELLE DES FILIALES .......................................................11 3. IMPLEMENTATION DE LA METHODE OVAR/BSC ET DIAGNOSTIC ............................13 3.1. METHODE OVAR/BSC .....................................................................................................................13 3.2. DIAGNOSTIC PREALABLE ............................................................

42 II- Les différentes méthodes de pilotage de la performance 1La méthode française OVAR (Objectif, Variables d’Action et Responsabilités): 20 1.1- Concept 1.2Etapes d’application 2.2.1- La grille Objectifs/variables d’action 2.2.2- L’identification des facteurs clés de gestion 2.2.3- Le choix d’un indicateur 2.2.4- La mise en place des références 2La méthode américaine (Balanced Scorecard) 2.1- Concept 2.2-Etapes d’application 3Comparaison des deux méthodes 3.1- En termes de Process 3

responsabilité du manager. L’orientation s’organise autourd’objectifsglobauxet personnels, ambitieux et fixés collectivement. Les membres du groupe coopèrent étroitement. La prise de décision et le contrôle s’effectuent conjointement. Enfin, dernier principe, chaque manager occupe une position charnière entre deux niveaux hiérarchiques successifs, facilitant ainsi l’articulation verticale des activités et la coordination globale au sein de l’entreprise. Le management participatif « de groupe », comme

performance organisationnelle Selon Giraud (2004, p. 88-98), les approches non financières de la mesure de la performance organisationnelle revêtent quatre principes communs ; elles conduisent à des indicateurs : - portant sur les leviers d'action ; - non exclusivement financiers ; - cohérents avec la stratégie ; - peu nombreux. Ces principes communs résultent de la démarche qu'empruntent ces approches pour la détermination des différents indicateurs. La performance attendue étant définie

se rapprocher d’un résultat économique. Prend en considération le coût des capitaux propres. Mais les retraitements amoindrissent la comparabilité des mesures. Principe de congruence : Le principe de congruence a pour but d’assurer la cohérence de la mesure de contribution avec les objectifs globaux de l’entreprise. Le principe de contrôlabilité : stipule que la mesure de contribution d’un manager doit être construite sur la base des éléments sur lesquels il peut agir (qu’il peut contrôler)