Les Principes De La Méthode Ovar

collecterons nous pourrons identifier nos faiblesses et les combler ». Question 3 : Mr Castagnier envisage la mise en place de tableaux de bord destinés à chaque responsable de centre, en utilisant la méthode OVAR. a. Rappelez les principes de construction d’un bon tableau de bord La démarche OVAR repose sur 3 axes principaux : Clarification de la mission et des objectifs (O) Identification des variables d’action (VA) Clarification des responsabilités (R) Elle répond à trois types de

moins appropriés de la part des décideurs. L’approche normative est « catégorique » dans ce sens où elle indique les actions à adopter ou à éviter non pas en fonction des résultats que l’organisation souhaite atteindre mais plutôt en fonction de principes moraux ou philosophiques que l’organisation doit respecter. Capron (2003) intègre cet aspect normatif de la théorie des parties prenantes dans le courant « moraliste-éthique » c’est-à-dire que l’action de l’entreprise est un devoir moral. Dans

financiers de la direction générale c'est-à-dire qui est la meilleure expression de la performance financière des actions. Ex : Résultat d’exploitation, résultat net, chiffre d’affaire… * Définir les paramètres des variables * Choisir une méthode d’évaluation des paramètres des variables. * Définir un objectif de référence pour la performance. Ex : Même taux de rendement pour toutes les divisions ? * Choisir la période des retours d’information. Hebdomadaire, mensuelle, quotidien…

nous avons retenu une conception du tableau de bord présentant distinctement les deux notions : a) Les concepts de base Cette conception repose sur l’articulation « Objectifs / Variables clés / Plan d’action » et est désignée sous le nom de méthode OVAR. Les principales étapes de cette démarche sont : - identifier l’objectif majeur à atteindre, - Rechercher les points clés, plus précisément les FCS qui permettront d’atteindre cet objectif. Notons qu’un seul FCS peut influencer ou agir sur plusieurs

vitale pour lesentreprises mais où on relève des possibilités de détournement considérables.Par c onséquent, il est primordial de vérifier les outils nécessaires à l’élaboration et à lapratique du contrôle interne et d’acquérir la maîtrise des principes de l’audit et leur application aux structures en charge des opérations affectées à la trésorerie de l’entreprise. C’est dans cet esprit que nous allons traiter le contrôle interne du processus de gestion de la trésorerie dans un premier paragraphe

activités artisanales ;  Le rapatriement de l’épargne des résidents Marocains à l’étranger (communauté de prés de 2 millions dans le monde) ;  Le financement, l’assistance et le conseil aux jeunes promoteurs Le groupe populaire du Maroc est issu du principe coopératif basé sur la solidarité et la régionalisation. Il a connu une évolution continue qui est en corrélation avec celle de l’économie marocaine. Le groupe populaire s’occupe non seulement des transferts des RME, mais aussi de servir l’économie

| Ecart/n-1 | Ecart/prévu | Volume d’activité | | | | | | Délai de réponse | | | | | | Indice de qualité | | | | | | Indice de satisfaction des clients | | | | | | Turnover | | | | | | 1-2 Objectif et principes Le tableau de bord a pour principal rôle de combler les limites des indicateurs financiers en termes de pertinence : orientation vers le court terme, focalisation sur la seule performance pour les actionnaires, faible caractère explicatif des indicateurs

assurance, amortissement d’une machine). ==> Coût partiel Les différents types de coûts (cf tableau slide : différents types de charges) Un coût est subjectif, mais un chiffre aura une apparence d’objectivité. Principes généraux de l’analyse des coûts complets 1. Principe 1 : distinction charges Charge Direct/Charge Indirect En comptabilité analytique : Charges non-incorporables : les charges que l’on va s’sélectionner sont celle qui ont attrait à l’exploitation du produit, celle que

business units ou de filiales, responsables de départements opérationnels ou fonctionnels), qui sont les acteurs centraux dans la démarche de pilotage. Il est également destiné aux contrôleurs de gestion soucieux de confronter leurs pratiques à des principes directeurs. Enfin, il s’adresse aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au management, le pilotage constituant une des facettes de leur futur métier de manager. L’usage courant consiste à appréhender le contrôle de gestion à travers

business units ou de filiales, responsables de départements opérationnels ou fonctionnels), qui sont les acteurs centraux dans la démarche de pilotage. Il est également destiné aux contrôleurs de gestion soucieux de confronter leurs pratiques à des principes directeurs. Enfin, il s’adresse aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au management, le pilotage constituant une des facettes de leur futur métier de manager. L’usage courant consiste à appréhender le contrôle de gestion à travers