Lesieur Cristal Diagnostic Stratégique

Définition de la stratégie du Groupe ......................................................................................................... 54 Axes stratégiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique ......................... 61 Déclinaison du Balanced Scorecard..................................................................................

interne avec les fonctions sans valeur ajoutée. Si cela est vrai pour toutes les fonctions de l’entreprise , cela se confirme d’autant plus pour le contrôle de gestion. En effet , son positionnement aux carrefours de la vision opérationnelle et stratégique lui impose d’être réactif voir même proactif afin de devancer l’évolution de son environnement et de réaliser des modèles économiques en conséquence. Dans une organisation multimetiers comme le groupe Ona, représentant une centaine d’entreprises

disposition du banquier, même s’il n’est pas suffisant en lui-même pour lui permettre de porter un jugement définitif. L’entreprise se présente à son Centre d’Affaires ou à son agence bancaire munie d’un dossier complet comprenant : * Le diagnostic financier de l’entreprise et le business plan ; * La demande de financement et le canevas du dossier de crédit; * Les documents et justificatifs figurant sur la check-list. 2-2. Analyse des documents comptables et financiers

différents types de la maintenance. IV. Niveau Les niveaux de la maintenance : Nature de l’intervention Réglages simples Echange d’éléments consommables Dépannage, Opération mineures (graissage, contrôle fonctionnement…) Identification et diagnostic des pannes. Réparations par échange de composants ou éléments fonctionnels. Tous les travaux importants de maintenance corrective ou préventive Réglages des appareils de mesure Vérification des étalons de travail. Rénovation Reconstruction ou exécution

etc. – Processus d'animation : mobilisation des énergies des acteurs au service de l'action collective (motivations, récompenses, sanctions, etc.). A ces trois processus principaux peuvent être respectivement associés les champs de la gestion stratégique, de la gestion organisationnelle et structurelle et de la gestion des hommes, domaines entre lesquels existent évidement de fortes relations.1 B. Rapports avec les autres disciplines Diverse au plan des contenus, la gestion l'est également s'agissant

Segmentation stratégique et marketing en B to BFaculté des sciences juridiques, économiques et sociales Master Marketing et Management Commercial Matière : Marketing industriel et des achats Segmentation stratégique et ‘Il est plus important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce qui est immédiatement rentable’ Année universitaire 2010/2011SOMMAIRE Introduction I- La segmentation stratégique en B to B : L’analyse de macro-segmentation : A. Finalité et spécificités de la segmentation

B. Publicité sur le lieu de vente…………………………………………..71 C. Promotion des ventes………………………………………………….71 D. L’animation du point de vente……… ………………………………74 E. Contrôle de gestion de la rentabilité…………………………………76 F. Diagnostic merchandising…………………………………………….82 Chapitre III : L’impact sur la satisfaction de la clientèle A. Présentation de l’étude...........................................................................84 B. Administration du questionnaire

au Maroc ................................................................................... 23 3.Le transport ferroviaire dans la chaîne logistique .................................................. 24 Partie II: Analyse de la gestion du DLC et diagnostic du terminal à conteneur. Chapitre I : Analyse de la gestion du DLC ........................................................................................ 26 I.Analyse de style de management du DLC .............................................

au Maroc ................................................................................... 23 3.Le transport ferroviaire dans la chaîne logistique .................................................. 24 Partie II: Analyse de la gestion du DLC et diagnostic du terminal à conteneur. Chapitre I : Analyse de la gestion du DLC ........................................................................................ 26 I.Analyse de style de management du DLC .............................................

chaque entreprise engagée et généralement reconnue comme leader dans son secteur d'activités, la spécificité de certaines opérations de son processus critique. Le Benchmarking stratégique : il vise à recueillir les meilleures pratiques des entreprises le plus souvent concurrentes avec une mise en évidence des objectifs stratégiques associés à ces pratiques. Le Benchmarking organisationnel : il vise à faire évoluer certaines activités qui ont une grande incidence sur l'organisation de manière à rendre