Limites Du Benchmarking Pour Le Client

d’échantillon mage précis généralement effectuée avec un souci de représentativité des résultat . -Etude ad boc : étude « sur mesure » faite pour répondre au problème d’un seul client. -Etude amsir bus : étude multi-client répétitive, dont le questionnaire est bâte par amalgame des différentes questions posées par les client souscripteurs -Marche-test : étude prospective visant à évaluer des ventes potentielles d’un nouveau produit, soit à partir d’extrapolation des ventes réelles effectuées dans

fonctionnelle du besoin ou Externe L'analyse fonctionnelle du produit ou Interne Analyse fonctionnelle du besoin (externe) Pourquoi?: Obtention des données nécessaires à la conception du systeme. Outil de dialogue avec le client pour completer les informations manquantes. Analyse fonctionnelle du produit (interne) Pourquoi?: Caracteriser le fonctionnement interne de la solution technique dégagée. En resumé: L'analyse fonctionnelle permet: • De mieux definir

DIAGNOSTICS II – SITUATION INTERNATIONALE DE LA BRANCHE CERAMIQUE II.1 - EVOLUTION DE LA PRODUCTION MONDIALE II.2 - LES CRITERES D’EXCELLENCE III – ETUDE BENCHMARKING DE LA BRANCHE CERAMIQUE III.1 III.2 III.3 III.4 III.5 III.6 CAS DE L’EGYPTE CAS DE LA TURQUIE CAS DE LA TUNISIE CAS DE L’ESPAGNE CAS DE L’ITALIE DONNEES COMPARATIVES DES PAYS DE BENCHMARKING 7 9 11 11 11 11 13 13 14 15 17 20 21 28 28 29 31 31 31 31 31 32 32 IV – ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES ET RISQUES (SWOT)

Canada, Cascade doit prendre divers moyens en vue de rester compétitive et de mettre des barrières à l’entrée pour de nouveau concurrent. Pour ce faire, elle doit utiliser des méthodes qui dégagent une plus value qui sera répondre au critère des clients. Il est évident que pour l’amélioration de ses processus cela implique des coûts irrécupérables, par contre s’ils sont investis aux bons endroits, cela créer un levier incroyable qui permet de devancer ses rivaux, car ceux-ci n’ont peut-être pas

générale…………………………………………………………...88 Bibliographie Résumé Liste de tableaux et figures LISTE DE TABLEAUX : N°= Tableau Page Titre de tableau Tableau (1) Tableau (2) Tableau (3) Tableau (4) Matrice BCG Les types du Benchmarking Matrice d’orientation stratégique Shell Quelques différences entre les grands modèles 17 18 21 44 LISTE DES FIGURES : Page Titre de figure Numéro 03 05 09 14 15 19 22 35 36 36 37 46

2014 4 FAYOL = unité de commandement, ordres venant du supérieur hiérarchique. Clarté de l’organisation, on sait toujours à qui s’adresser. Mais le fonctionnement est rigide, l’encadrement peut saturer. Multiplication des niveaux hiérarchiques (limites des possibilités d’encadrement par une personne, variable toutefois selon les activités). Rappels théoriques Alain TONCOURT octobre 2014 5 SLOAN la direction générale définit la stratégie d’ensemble un comité exécutif débat des grandes idées les

gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratégique moderne ........................................... 167 06. Créativité, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale et développement durable au cœur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering...

standardisation : on standardise le produit ici l’automobile : la Ford T Limites * Lassitude * Grèves * Absentéisme * Qualité * Turn over Le Toyotisme * Mondialisation : concurrence accrue * Prise en compte nouvelle : délais, qualité, couts * Réduire les couts La spécialisation du travail Avantages : * Amélioration de la productivité * Faciliter la formation * Délimiter les responsabilités Limites : * Travail répétitif et ennuyeux * Manque de polyvalence

d’objectif, le système décisionnel, le système d’information…) et aux orientations stratégiques. Si l’on veut que le contrôle de gestion soit un système d’information qui aide au pilotage, un indicateur de création de valeur et de satisfaction du client, il faut modifier et adapter les principes de calculs, la décomposition du prix des produits, intégrer de nouvelles variables. |Chapitre 1 |PILOTAGE DE LA performance GLOBALE | L’évolution

mise en œ uvre (2.1.), sa logique fondatrice (2.2.), ses rapports avec les référentiels traditionnels du contrôle de gestion (2.3.), ses objets d’application et sa temporalité (2.4.). Nous nous interrogerons enfin sur sa contingence (3.1.) et ses limites (3.2.). François Meyssonnier 115 1. Description d’une pratique 1.1. La lente diffusion du target costing Le coût cible, dénommé genka kikaku, littéralement coût planifié ou projeté, a été inventé en 1965 chez Toyota [T. Tanaka 1993] et