Limites Du Benchmarking Pour Le Client

McKinsey…………………………………………………3 1 – Historique et Définition …………………………………………………………………………………….3 2 - Cabinet McKinsey au Maroc …………………………………………………………………………….4 3 - Pourquoi une étude McKinsey……………………………………………………………………………6 Section 1 - Diagnostic  et Benchmarking…………………………………………………………..8 1 - analyse de la compétitivité du Maroc ……………………………………………………………….8 2 – Potentiels des tissus industriels marocains ……………………………………………………9 3 - Analyse sectorielle ……………………………………………………………………………………………..11 Axe 2 – Le

d'organisation, il s'agissait aussi de remodeler profondément les schémas qui existaient : * Spécialiser l'organisation par activité (courrier, colis, activités financières, réseau des bureaux de l’Organisation) * Placer la décision au plus près du client, en responsabilisant les managers de proximité Ces principes de management et d'organisation allaient se mettre en œuvre autour de cinq points clés : * Elaborer et partager un projet Il ainsi tenu à rencontrer les différents responsables

synthétique : • Missions, compétences, portefeuille d’activités et chaîne de valeur de l’entreprise • Analyse des ressources stratégiques en appliquant le modèle VRIO • Analyse Balanced ScoreCard • Analyse des parties prenantes 3. Analyse SWOT 4. Benchmarking et propositions Conclusion Bibliographie 2 Introduction : Ces dernières années, le marché algérien de la téléphonie mobile a connu une fulgurante ascension avec l’ouverture du secteur a des entreprises privées permettant ainsi à la population

ressources qui engagent l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable, à répondre aux besoins du marché et créer de la valeur pour les clients ; elle cherche également à répondre aux attentes des différentes parties prenantes. On l’exprime quelquefois à travers quelques déclarations assez générales sur la direction que l’entreprise doit prendre et le type d’action qu’elle doit réaliser

ANSOFF (1960), l’objet de la stratégie est l’orientation globale concernant le CPM (couple produit/marché). Selon JARNIOU et TABATONI (1970), l’objet de la stratégie est l’orientation vers : * Les relations de l’entreprise avec son environnement (clients, fournisseurs, concurrents, alliance) ; * L’aménagement des structures internes de l’entreprise (correspondant aux décisions tactiques ou administratives d’ANSOFF). Selon PORTER (1980), l’objet de la stratégie est d’acquérir et de conserver un

DE LA BRANCHE CERAMIQUE 28 II.1 - EVOLUTION DE LA PRODUCTION MONDIALE II.2 - LES CRITERES D’EXCELLENCE 28 29 III – ETUDE BENCHMARKING DE LA BRANCHE CERAMIQUE 31 III.1 III.2 III.3 III.4 III.5 III.6 - CAS DE L’EGYPTE CAS DE LA TURQUIE CAS DE LA TUNISIE CAS DE L’ESPAGNE CAS DE L’ITALIE DONNEES COMPARATIVES DES PAYS DE BENCHMARKING 31 31 31 31 32 32 IV – ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES ET RISQUES (SWOT) DE LA BRANCHE CERAMIQUE AU MAROC

spécialement conçue groupant en un seul document un nombre important de risque auquel les banques sont exposées. La première police assurance globale banque a été émise en 1915 pour une banque américaine. En 1930 et afin de protèger les dépôts des clients, une loi obligeait toutes les banques américaines à s’assurer ou à fermer leurs portes. Avec le temps la police assurance globale banque a été améliorée grâce à des réunions entre l’association des banques et les assureurs. La police présente deux

consiste à assurer la satisfaction du client en lui livrant des produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit en consommant moins de ressources. Cela revient à maîtriser les fonctions opérationnelles établies entre les fournisseurs et les distributeurs : production, acheminement, entreposage, conditionnement et livraison sur le point de vente. La performance logistique est une mesure de rapport entre le service fourni au client et les moyens consommés. Une logistique

salariés. Les principaux indicateurs sont le taux d’absentéisme, le taux d’accidents, la chiffre d’affaires par salarié, l’effort de formation et la mobilité interne des salariés. Par conséquent, la FRH est amenée à considérer le salarié comme un client interne dont la satisfaction agit sur les performances de l’entreprise (Peretti, 1999). Selon Igalens (2003), la fonction de Direction des Ressources Humaines s’oriente vers une direction de la Responsabilité Sociale. Saulquin (2004) regroupe

centrées sur l’organisation et la recherche de bonnes pratiques................................................................................ Les méthodes japonaises ........................................................................... Le benchmarking ......................................................................................... Approches globales................................................................................. SLI : soutien logistique intégré.....................