Limites Mc Kinsey

résultante d’un certain nombre de forces qui s’exercent sur les firmes en place” 31 ANALYSE STRATEGIQUE L’analyse de la concurrence est un préalable à toute formulation de la stratégie. Elle nécessite d’être menée dans une optique élargie qui ne se limite pas au seul comportement des concurrents en place. Un secteur se caractérise par sa topographie concurrentielle (groupes stratégiques) et sa mobilité. Le degré de volatilité du contexte concurrentiel qui en résulte détermine la rivalité entre les

Qui sont les clients ? - Répartition géographique ? - Répartition selon leur taille, selon leur métier ? Valeur délivrée au client Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans la limite des ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il maximise cette valeur. La satisfaction du client On peut définir la satisfaction du client comme le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances

analyserez les informations sur chaque pays afin de déterminer les notes correspondant à chaque critère (vous justifierez vos notes par un tableau à deux colonnes reprenant les opportunités / menaces pour chaque marché). 2- Elaboration d’une matrice Mac Kinsey. En vous appuyant sur l’annexe II, vous - repèrerez les facteurs clefs de succès sur chaque zone (en terme de forces et faiblesses) - définirez une position sur la matrice pour chacun des deux pays. Dossier 2 : Les modalités stratégiques

Analyser la position concurrentielle dans une activité 6.1 Identifier les facteurs clés de succès (FCS) : 6.2 Analyser la chaîne de valeur 7. Analyse du portefeuille d’activité selon Mc Kinsey 7.1. Analyse des critères d’attractivité et de compétitivité 7.2. Présentation des critères sur la matrice Mc Kinsey 7.3. Analyse et recommandations 8. Diagnostic des Ressources 8.1 : Réalisation du scénario export Biotic Phocéa : 8.2 : Interprétation des résultats de notre questionnaire : 8

Caractéristiques sociodémographiques Avantages : Données facilement accessibles Applications : Evidentes sur beaucoup de marchés Limites : a posteriori : les infos peuvent être « vieilles » 2 : Caractéristiques de comportement d’achat Avantages : Base du CRM, de la vente relationnelle. Les acheteurs sont-ils fidèles ? Réguliers ? Applications et limites : Idem que le point 1 3 : Avantages recherchés

long terme. 1.3 Analyse du portefeuille d’activité Pour faire l’analyse diagnostics des différentes DAS de l’entreprise, plusieurs outils ont été proposés. Nous allons en retenir 3 : - la matrice de Boston Consulting Group - la matrice de MC Kinsey - la matrice ADL 1.3.1 La matrice du BCG Cette matrice permet de positionner les DAS sur deux dimensions : - le taux croissance du marché. - La part de marché relative de l’entreprise sur ce marché Le taux de croissance du marché est

considère la culture est une variable de gestion qui peut-être utilisé pour accroître la performance de l'entreprise. C'est une variable parmi d'autres comme la stratégie, la technologie, la structure, la rémunération, la motivation (7 S du cabinet Mc Kinsey). Elle s'oppose à l'approche anthropologique qui considère que l'entreprise est une culture c'est-à-dire que tout est culturel dans l'entreprise. L'organisation a une raison d'être, des objectifs. Le management se consacre à leur réalisation. La

Segmentation Concerne un secteur d’activité particulier Diviser les clients en segments homogènes Mettre en place un mix marketing pour chaque segment Moyen terme marketing Limites de la segmentation stratégique Les modèles d’analyse de portefeuilles d’activités (BCG, Mc Kinsey,…) et d’intensité concurrentielle (M. Porter) permettent de mesurer l’attractivité, la compétitivité et l’accessibilité de chacun des DAS observés. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision stratégique

mettre en œuvre. Les différentes stratégies de ciblage. 1. La stratégie indifférenciée Les différents segments sont ignorés : offre unique et standard à l’ensemble des consommateurs. Risques financiers limités. L’entreprise doit disposer d’un avantage cout. Ses limites : Produit standard : risque de banalisation Champ laissé libre aux concurrents davantage capables de se différencier (ex : Fiat Palio et contre – ex : logan). 2. La stratégie différenciée Offre différente à

ménages avec enfant ont accès à internet en 2010. Parmi ces chiffres, les Pays-Bas arrivent en tête avec 99% d’accès à internet, alors que la France se positionne en 8ème position européenne avec 90%. Sur le marché de l’emploi, d’après le rapport Mc Kinsey & Co sur l’impact d’internet, la « filière Internet » occupait 1,15 million d’emplois directs, indirects et induits en 2009 en France. « Par ailleurs, Internet a, en l’espace de 15 ans, permis la création nette de 700 000 emplois, soit un quart du