Limites Mc Kinsey

d'activités stratégiques pour l'entreprise ainsi que les éventuels réajustements à effectuer. La limite de cette méthode est qu’elle n'est qu'une photographie du secteur d'activité, elle ne prend pas en compte des données plus dynamiques comme le cycle vie du produit. Elle est également basée sur le principe que la rentabilité d'une entreprise est proportionnelle à sa part de marché... Le modèle Mc Kinsey permet de compléter le modèle de la matrice BCG en représentant les domaines d'activité sur une

"suiveurs", en opposition aux "leaders").La deuxième séparation, celle de l'axe des ordonnées, est plus subtile. Elle n'est pas unique pour tout les ouvrages, mais ce situe le plus souvent entre 3 et 10% de croissance de marché. Plus symbolique que la limite de la part de marché relative, elle représente la frontière entre une croissante faible et forte du marché. Arrivé à ce stade, la matrice BCG est terminée, et elle ressemble à ceci : Le "cloisonnement" permet de créer 4 groupes de produits :- Les

Plan Introduction I- Matrice de Boston Consulting Group BCG 1- Définition 2- Structure et segments de la Matrice BCG 3- Les Etapes du cycle de vie 4- Avantages et Limites de la matrice BCG 5- Etude de cas II- La Matrice MC KINSEY I- Matrice de Boston Consulting Group BCG 1- Définition La méthode de la matrice BCG est l’outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au

référencent que quelques marques leaders + leur MDD Partie II: ANALYSE STRATEGIQUE A- ATTRACTIVITE DU MARCHE 1. Segmentation de l’activité en DAS 2. Les FCS par DAS B- LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE DES DAS 1. Le Cycle de vie du produit 2. BCG 3. Mac Kinsey 4. ADL A- L’ATTRACTIVITE DU MARCHE 1. Domaine d’activité: couple produit/marché ** Le portefeuille d’activité est le choix des domaines d’activité et l’importance à leur accorder, à savoir les ressources financières, matérielles et humaines.  « Métiers »

mise à niveau. Car, de par sa structure et son mode de fonctionnement, la flotte sardinière n’est plus en mesure d’approvisionner l’industrie de la conserve selon les conditions requises en termes économique et sanitaire. Elle a atteint toutes ses limites parce qu’elle ne peut pratiquer la pêche en tout lieu et par n’importe quel temps. Au niveau des infrastructures portuaires, les défaillances sont aussi nombreuses. Les déchargements se font encore trop souvent manuellement à l’aide de paniers en

autres générateurs de marges, donc de profits. Production : Le processus de production SCA est banal et ne demande pas d’investissement loruds. En conséquence, aucun avantage concurrentiel ne peut être dégagé sur le système de production, ce qui limitte les moyens à la disposition de la stratégie en matière de différenciation. Par ailleurs, la production n’est pas optimisée, seulement 65% de la surface disponible est utilisée. R.H. : La formation du personnel coûte cher et l’absentéisme sur la période

autres générateurs de marges, donc de profits. Production : Le processus de production SCA est banal et ne demande pas d’investissement loruds. En conséquence, aucun avantage concurrentiel ne peut être dégagé sur le système de production, ce qui limitte les moyens à la disposition de la stratégie en matière de différenciation. Par ailleurs, la production n’est pas optimisée, seulement 65% de la surface disponible est utilisée. R.H. : La formation du personnel coûte cher et l’absentéisme sur la période

de développement maximum en effet la construction de nouveaux barrages est plus difficile de nos jours du fait du manque de place. Malgré cela la position concurrentielle est favorable du fait de sa forte implantation. Le modèle MC KINSEY Position concurrentielle Forte Moyenne Faible Valeur du secteur Forte Nucléaire Moyenne Thermique non nucléaire Faible Hydraulique Le nucléaire est un marché à forte valeur, car il produit

graphiquement et de manière synthétique la position stratégique de chacun des DAS de l’entreprise. Ces matrices dont les plus connues ont été développé par les principaux cabinets de conseil en stratégie américains (Boston Consulting Group, Arthur D.Little, Mc Kinsey…) positionnent les activités de l’entreprise sur un schéma croisant deux dimensions : l’attractivité du segment d’activité  La matrice BCG Cet outil a été développé par Bruce Henderson pour le Boston Consulting Group (cabinet conseil en stratégie

cadre de campagnes publicitaires, d’opérations promotionnelles ou encore dans la conception de produits: le Co-Branding. Selon Mc Kinsey & Compagny, le taux de croissance annuel des alliances de marques, à travers le monde, en 1994 était de 40% . Nous allons tout d'abord définir le Co-Branding, en développer les spécificités puis en tirer les objectifs et les limites. I/ Définition : Le co branding consiste en l'association d'une ou plusieurs marques pour le développement, la commercialisation