Logistique De Zara

Introduction : 3 I) Présentation de l’entreprise et de ses activités 4 II) Description du processus industriel : 5 A) Implantations 5 B) Ressources 6 C) Flux Logistique 6 D) Chaine logistique 8 III) Analyse de la flexibilité : 8 A) Ressources techniques et humaines 8 B) Outil de juste à temps et lean-manufacturing 9 C) Relation au sein de la supply chain 11

flexible et clairement afficher par le site, des coûts des derniers kilomètres (coût de livraison) et des prix des produits trop élevés. Il est nécessaire pour les acteurs du cybermarché d’être efficace et proposer des prix discounts pour cela, la logistique doit permettre de réduire les coûts dans les derniers kilomètres car elle représente la qualité final de la prestation et distinguera un client satisfait d’un client mécontent. Dans un autre secteur d’activité, la Fnac.com propose des produits

des grands magasins avec une situation particulière en Espagne puisque El Corte Inglès est le seul mais réalise entre 13 et 16 % du CA du secteur textile ; □ forte progression des chaînes spécialisées : 14 % des ventes de l'habillement (Kiabi, Zara, Prénatal) ; □ doublement de la PDM de la grande distribution . • Persistance de disparités régionales dans l'importance relative des différents circuits de distribution. 2.2. Chiffre d'affaires de GSA avec PRYCA |1997

leur communication… »   Les 2 concurrents directs Massimo Dutti / Celio La clientèle aisé L’offre moyen haut de gamme Le prix élevé La distribution UC La communication vitrine, catalogue/ publicité Un concurrent indirect ZARA jeune moyenne gamme accessible UC physique/virtuel vitrine La demande Les opportunités Les menaces « le profil type des clients de la zone de chalandise, les besoins, les attentes, les mobiles d’achat, les motivations, les freins, les facteurs d’influence

sa capacité énorme de production et son large domaine d’activité en réalisant plusieurs coopérations avec des clients connus sur le marché internationale comme BLOSS(Allemagne), NENA(Ireland), LA ROSA(Italie), BERSCHKA , MANGO, NOSOPUNTO(Espagne), ZARA, FOIS… Pour la région du Nord la confection représente l’un des secteurs clé de sin économie dans la mesure où beaucoup d’entreprise comme EMIMAR ont amélioré leur savoir-faire et favorisant l’entrée de la devise à notre pays. 1. Identification

augmentation du nombre de vente du essentiellement à l’ouverture de nouveaux points de ventes et aux nombreuses actions promotionnelles. Les réseaux spécialisés les plus touchés sont les hypers (moins 5,5%), ensuite on trouve les grandes chaînes telles que Zara et H&M (moins 3,5%). La crise favorise les magasins discounters comme Kiabi, La Halle, ou Monoprix qui augmentent leurs parts de marchés (plus de 2,5% en moyenne). L’habillement femme avec 35% de part de marché est en augmentation en 2008, de

production dans leur marché domestique. Comment articuler alors la production délocalisée avec la production locale? Enfin, une dernière catégorie d'entreprises choisit de fabriquer sur leur marché domestique dans leurs propres usines. C'est le cas de Zara, qui fabrique encore une part importante de ses vêtements en Espagne, ou d'American Apparel, qui fabrique des tee-shirts et sweat-shirts en coton aux États-Unis. Comment gérer alors des coûts de production plus élevés que ceux des concurrents? La mondialisation

localisée au siège social, à Stockholm, où sont également regroupés les principaux services : design et achats, finance, gestion économique, expansion, décoration d’intérieur, publicité, communication, relations internationales, ressources humaines, logistique, sécurité, informatique, environnement. H&M compte 15 bureaux nationaux, responsables des divers services dans chaque pays de vente. H&M compte également 20 bureaux de production qui entretiennent des relations avec leurs 700 fournisseurs indépendants

arrivant, assurant ainsi la pérennité de l’esprit Kiabi. Kiabi se compose de nombreuses équipes, organisées autour de trois grands pôles : la Logistique, l’Exploitation magasins et les Services Centraux. Les Services Centraux regroupent les équipes dédiées selon les domaines de compétences : Collections, Stylisme, Production, Qualité, Import, Logistique, Merchandising , Marketing et Communication, Développement International, Ressources Humaines, Informatique, Comptabilité, Contrôle de gestion

INCONVENIENTS Au niveau commercial et administratif le contrôle commercial est total risque commercial total la gestion commerciale est maîtrise du marché incomplète simplifiée car marché peu connu pas de lourdeur administrative difficile de proposer une logistique et un SAV de qualité (car pas sur place) Au niveau financier pas d’investissement lourd au négligeable préalable Conclusion du tableau La vente ou mercatique directe est un mode d’accès qui ne peut être retenu que dans le cadre d’une première approche