Luxe Et Intégration Verticale

production de l'industrie habillement a atteint la moyenne annuelle de 14% sur la période. Le secteur compte environ 1800 entreprises ayant un effectif supérieur à 10 dont 1250 sont totalement exportatrices. Le secteur se caractérise par une faible intégration en amont. L'industrie du textile et habillement a connu un essor du fait de sa haute intensité en main-d'œuvre ; toutefois, les changements technologiques font que la source d'augmentation de la valeur ajoutée passe à la conception et commercialisation

Par exemple : Michelin vend des pneus mais aussi des cartes routières. - L’extension de marché : l’entreprise offre le produit existant sur de nouveaux marchés, à de nouvelles clientèles. Par exemple : DIOR étend son offre des boutiques de luxe aux grandes surfaces. Avantages : Management simplifié, réduction des couts liée aux économies d’échelle et à l’effet d’expérience, image claire et connue sur fondée sur l’expérience et le savoir faire, consolider l’image de l’entreprise si le

l’usine et la conception de la voiture tandis que PSA prend en charges les achats. Pour baisser les coûts, la moitié des pièces est produites en République Tchèque. Il s’agit d’une alliance de complémentarité. On ne peut pas parler réellement d’une intégration conjointe dans la mesure où di début à la fin du processus de production les marques sont dissociées et les produits finis le sont aussi. A l’issu du processus on obtiendra des véhicules de marques différentes, de modèles distincts mais produits

présent dans les analyses de la construction européenne (Barell, 1992). Dans une première partie, nous revenons sur la définition « classique » des segments de marché automobile. Nous rappelons les fondements économiques de la segmentation verticale du marché automobile européen. La pertinence des segments de marché traditionnels du secteur automobile européen est rappelée à travers l’approche économétrique de Verboven (2002). Ensuite, nous présentons le marché automobile européen.

modification de la relation client/prestataire.  L’innovation organisationnelle: liens de type nouveau entre les  différentes composantes d’un groupe ou modification des  frontières de la firme L’innovation de marché: franchise, alliances stratégiques,  intégration verticale . L’innovation ad hoc 22‐23/04/2013, Montréal – François‐Xavier Decelle 16 22‐23/04/2013, Montréal – François‐Xavier Decelle 17 Vision synthétique d’une innovation : le service  de navette aérienne Application du modèle de Barcet

|marque chez lui | Est-ce que la PDM illustre le pouvoir de marché ? Oui mais pas en totalité. Ex : LVMH possède beaucoup de marques de luxe connue et de renommé. Problème dans la distribution de ses produits. LVMH a fait l’acquisition de magasins duty free dans des aéroports ( intégration verticale : rachat de ses propres marques et des concurrentes. Joint Venture : entreprise dont le capital est détenu à 50% par une entreprise locale et à 50% par une entreprise

– ex. : lait-viande – ex: huile - tourteau – fibre • Cycle de mise en production – – – – – – bois/50-100 ans fruits/15-30 ans bovin/années blé/annuel porc/mois poulet/semaines Caractéristiques du produit • Modes de consommation – – – – de luxe / de base contenu culturel, identitaire, symbolique stratégique substituts : • cuir - caoutchouc – synthétique • laine - coton - Nylon • miel – sucre (canne betterave) – aspartame - stevia • céréales - tubercules • lait - soja - protéine de pétrole

marque * Attirer et rassurer les acheteurs * Construire une image valorisante * Fédérer l’image des produits * Annoncer le périmètre de l’entreprise * Favoriser l’entreprise dans son environnement, montrer son intégration II. Les différents moyens * Média : Publicité corporate * Hors média : * Identité visuelle * Relations publiques * Partenariat * Salons et foires A. Identité visuelle On part du principe que tout

plus s’interfacer et communiquer avec un nombre croissant d’éléments extérieurs : GPS, GSM, capteurs de perception de la route ou des véhicules voisins, voir Internet, hautes fréquences, … et bien entendu, l’utilisateur. Des systèmes qui étaient du luxe inatteignable il y a quelques années font maintenant partie de l’équipement de série, et les attentes des clients se montrent de plus en plus fortes, amenant les constructeurs à changer leur définition de l’automobile comme simple véhicule permettant

Modèle économique de Zara Une organisation très centralisée autour du siège à la Corogne * Un minimum de fonctions dans chaque pays : pas de marketing ou de communication locale, toutes les décisions sont prises en amont Une forte intégration verticale de la production à la distribution, en passant par la logistique et le marketing afin de contrôler les coûts. * Un contrôle de l’ensemble de la chaîne de valeur Résultat : réactivité par rapport aux propriétés de la demande cyclique et