Macro Environnement Secteur Automobile

Cas Aixam-Mega : leader européen du marché sans permis 1) Selon Michael Porter, il existe cinq forces dites concurrentielles qui déterminent l’attractivité d’un secteur et conditionnent la capacité d’une organisation à y développer une position d’avantage concurrentielle. C’est-à-dire la capacité de l’entreprise à obtenir à long terme de meilleures performances par rapport à leurs concurrents. Ces cinq forces sont : L’intensité concurrentielle, permettant d’évaluer la rivalité entre les

RESULTATS 31 décembre 11 Attijariwafa bank - Résultats au 31 décembre 2011 1 Sommaire Conjoncture macro-économique et financière Faits marquants pour le Groupe AWB à fin décembre 2011 Comptes consolidés IFRS au 31 décembre 2011 Analyse des principales contributions Performance de l’action Attijariwafa bank Attijariwafa bank - Résultats au 31 décembre 2011 2 Environnement International en 2011 Croissance du PIB mondial 2010 Monde Pays avancés Zone Euro France Allemagne Espagne

nous devons commercialiser la Mini E en France. Il est donc nécessaire pour le groupe BMW d’établir une étude de marché avant de commencer une procédure de production à grande échelle. * Marché et environnement  Nature du Marché La Mini Cooper E s’inscrit dans le secteur de l’automobile et plus particulièrement le segment des « citadines électriques ». On parle également du marché des véhicules électriques depuis le début de leur démocratisation à la fin des années 2000. Le marché

INTRODUCTION : Quelques notions fondamentales sur la Stratégie A‐ Qu’est ce que la Stratégie ? B‐ De la Stratégie au Management Stratégique.  C‐ Les Composantes du Management Stratégique 1ère PARTIE : Le Diagnostic Stratégique  A‐ L’Analyse Environnementale *Le Macro Environnement *La Segmentation Stratégique * Les Groupes Stratégiques *Valeur du Domaine d’Activité *L’Analyse du Contexte Concurrentiel B‐ Les Ressources et les Compétences *L’approche par les ressources *L’approche par les compétences *L’Avantage compétitif

(Le résultat du processus de segmentation appliqué à un secteur d’activités sera appelé « segment stratégique » alors que le résultat de ce même processus appliqué à une entreprise sera appelé « DAS ».) A. Intérêt de la segmentation stratégique L’intérêt de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la plupart des entreprises ou des secteurs d’activités. L’objet de la segmentation stratégique, que l’on considère un secteur d’activités ou une entreprise, est donc de diviser ou

corporate strategy qui consiste dans le choix du ou des domaines d'activité de l'entreprise. L'entreprise s'engage alors dans un secteur plutôt qu'un autre →la stratégie concurrentielle ou business strategy qui consiste dans le choix des actions et des manoeuvre à mettre en place afin d'avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur →il s'agit donc du choix d'allocation des ressources d'investissement ou …. Définition de DESREUNAUX « la stratégie est l'ensemble

l’incertitude. - De la complexité. Les objectifs : connaitre les outils permettant de comprendre l’environnement d’une organisation afin d’identifier les problèmes clés et la capacité à appréhender la turbulence et la complexité. Le macro-environnement : - La strate la plus générale. - Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Une technique : - L’analyse PESTEL (Politiques, Economiques, Socioculturel, Technologies

a trois niveaux d’environnement : - Le micro-environnement : ses clients, ses fournisseurs de l’entreprise, ses banques, ses partenaires institutionnels. On retrouve là le réseau de l’entreprise. - Le méso-environnement : les acteurs du secteur sur lequel intervient l’entreprise cad les concurrents, les autres clients et autres fournisseurs, la technologie. C’est à ce niveau que l’on étudie l’analyse concurrentielle. - Le macro-environnement : les variables sociétales et globales qui ont une

firme et son environnement : - établir sa position concurrentielle dans ses différents secteurs d’activités - mesurer si les secteurs dans lesquels l’entreprise intervient sont stables ou non ; ainsi que le niveau d’attractivité - identifier les voies possibles d’actions stratégiques LA question est : Quelles opportunités l’entreprise peut saisir ? Quelles menaces doit elle prendre en compte ? NB : Un même élément peut être une menace et une opportunité Le macro environnement : C’est l’ensemble

Remerciements Introduction I. Présentation de Citroën Soca et de son environnement a. L’histoire de Citroën Soca et sa présentation b. La zone de chalandise de Citroën Soca II. Analyse Micro et Macro-économique de Citroën a. Analyse de PESTEL b. Analyse de Porter c. Le Swot III. Analyse et actions marketings/commerciales de Citroën a. La segmentation automobile b. la cible de la DS4 Mix Marketing de la DS4