Management Interculturel Au Maroc

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah École supérieur de technologie Département : Science de technique et de gestion Filière : Technique de gestion commerciale Réalisé par : Eddouass fatimazohra Encadré par : Année universitaire 2021/2022 REMERCIEMENT : Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport. Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon ami Mehdi Chakir de l’École

CADI AYYAD Faculté des sciences juridiques économiques et sociales Département des sciences de gestion Master : ESPME Mémoire présenté en vue de l’obtention d’un master recherche Option « Entrepreneuriat et stratégies des PME » Sujet : Le management de la diversité dans les organisations marocaines : - Etude exploratoire - Membres de jury : Directeur de recherche : Mr. Farid CHAOUKI, Professeur à l’Université Cadi Ayyad. Suffragants : Mme. Amina BENRAIS, Professeur à l’Université Cadi

nombreux domaines, les pays voisins travaillent déjà entre eux à la mise en place de structures régionales de marché ou au renforcement de la coopération avec l’UE. Ainsi, les pays membres de « l’Accord d’Agadir », qui sont l’Égypte, la Jordanie, le Maroc et la Tunisie, cherchent à établir un accord de libre-échange entre eux, à stimuler les échanges avec l'UE et à attirer les investissements européens et internationaux. Ces pays devront assurer la conformité de leurs exigences et de leurs pratiques

matière d’enseignement et de recherche en management. L’ESG Management School est l’école leader du Pôle ESG. 2 12 46 56 66 74 Bienvenue à l’ESG Management School Pédagogie International Entreprises et carrières Vie associative Admission 80 Informations pratiques L’ESG Management School est membre de : • CGE / Conférence des Grandes Écoles • AACSB / Association to Advance Collegiate Schools of Business • EFMD / European Foundation for Management Development • FNEGE / Fédération Nationale

» /// Formation interculturelle La formation interculturelle est aujourd'hui un élément essentiel pour les entreprises qui expatrient surtout dans le cadre des déploiements importants lors d'un projet ou de l'installation dans un nouveau pays. Poste à l'étranger, négociations transfrontalières, contacts internationaux avec des clients, des collaborateurs ou des associés, tant d'échanges interculturels quotidiens qui méritent d'attention. La formation interculturelle permet à tout collaborateur

chacun doit suivre, s’il veut avoir une conduite adaptée, une conduite « normale ». Très souvent, en fait, on ne s’aperçoit même pas de ces règles du jeu, tellement « cela va de soi », tellement elles sont intériorisées. Par contre, les contacts interculturels permettent de se rendre compte de la relativité de ces balises auxquelles pourtant tout le monde se réfère comme si elles étaient universelles. C’est aussi le cas lorsqu’on est amené à changer d’entreprise, par exemple Comme on peut le constater

pratiques Emmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15 Des perspectives d’évolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de l’habillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25 L’entreprise familiale et la responsabilité sociale du dirigeant Jean-Pierre

2010 Semestre 6 Année universitaire : 2009 / 2010 Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca Dans le cadre du projet de fin de cours en « théories des organisations », qui porte sur une étude du secteur de l’offshoring ITO au Maroc, nous tenons à remercier toutes les personnes qui nous ont aidés à accomplir notre mission, à savoir : ❖ M. Karim GASSEMI : Notre Professeur Encadrant ; ❖ M. Karim LARHRIB : Conseiller auprès du Ministre de l’Industrie, du Commerce

internationalisation (tant en ce qui concerne leurs débouchés que leurs approvisionnements) complexifient la gestion de ces entreprises. Ces évolutions contribuent au déclin de l’entreprise familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et appellent un management de plus en plus décentralisé et délégataire. Deux questions vont alors se poser : à qui déléguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui vont les composer ? Comment vérifier que la confiance ainsi placée dans des personnes non

sa réalisation. Nous tenons tout d’abord à remercier, notre encadrant de projet, Monsieur A. BOUKLATA pour avoir dirigé ce travail et prodigué de nombreux et judicieux conseils. Nous remercions également Mme Alaoui, responsable de communication à Maroc télécom pour son aide, ses conseils, et sa disponibilité. Nous voudrons aussi exprimer notre vive reconnaissance envers tous les enseignants de l'Ecole supérieure de technologie Fès et ses travailleurs ainsi que tous ceux qui ont participés à notre