Management Interculturel Inde France

d'autres dimensions 21 Conclusion 21 Chapitre 6 : la relation au genre 22 Attitude masculine ou attitude vis-à-vis des femmes. 22 L'attitude vis-à-vis de l'autre sexe 22 Le Masculin et le Féminin. 22 Genre, culture et management 23 La variation dans le temps 23 Conclusion 24 Chapitre 7 : la relation au temps 24 Le biais culturel 24 La vérité et la vertu 24 Court ou long terme. 25 Ponctualité 25 Conclusion 25 Chapitre 8 : Mode de

aux spécificités culturelles de chaque organisation. Il est donc tout a fait opportun de s’interroger sur les pratiques et le management des TIC qui sont devenus plus que jamais soumis à des contraintes de mondialisation qui mettent la culture en première ligne d’analyse. Pour cet objectif, nous nous attelons à déceler les facteurs culturels qui ont un effet sur le management des organisations. et ce, en nous appuyant sur la revue de la littérature et sur notre expérience professionnelle dans une entreprise

au Mexique à la même époque). * D’échapper au risque de la conjoncture (depuis l’an 2000 on constate globalement le ralentissement de la croissance dans la zone Euro, alors que celle-ci se maintient aux USA et se développe à un rythme soutenu en Inde ou en Chine). * De réduire le risque de dépendance géographique vis-à-vis des producteurs, pour les Etats comme pour les entreprises (les approvisionnements gaziers de l’Europe dépendent à plus de 25 % de la Russie). * De déplacer le risque

Mexique à la même époque). • D’échapper au risque de la conjoncture (depuis l’an 2000 on constate globalement le ralentissement de la croissance dans la zone Euro, alors que celle-ci se maintient aux USA et se développe à un rythme soutenu en Inde ou en Chine). • De réduire le risque de dépendance géographique vis-à-vis des producteurs, pour les Etats comme pour les entreprises (les approvisionnements gaziers de l’Europe dépendent à plus de 25 % de la Russie). De déplacer le risque

produits de marques que des produits de sa marque de distributeur ou des marques discounts. Les produits de chez Carrefour sont perçus comme plus chers que ceux de la concurrence.  Clients Si Carrefour s’adresse à tous types de consommateurs en France, en Inde, il s’adresse aux professionnels de la restauration, aux administrations et aux petits commerçants locaux. L’enseigne vend directement au consommateur final, qui n’est généralement pas l’utilisateur. 3  Distribution La distribution se

• remonte à la mise en place du plan Marshall à la fin des années 40 • la mise en place d’une gestion concertée des industries de base à l’origine des efforts de reconstruction (le charbon et l’acier ) • Les pays impliqués sont : la France, l’Allemagne, l’Italie et le Bénélux • 1949 Conseil de l’Europe (traité de Strasbourg) Quatre étapes : 1- Création de la CECA (1951) (Communauté Europ Charbon et Acier ) – Belgique, F, D, I Lux, NL • Le Traité de Rome (25 mars 1957)

UNIVERSITE PARIS DAUPHINE ________________________________________ MBA MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2004 – 2005 ________________________________________ MEMOIRE LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACE AUX MUTATIONS DES ENTREPRISES A L’INTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ? Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE I – MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION

sociétale de l’entreprise, l’éthique dans les affaires, le management responsable… On peut s’interroger sur ces termes dans le monde de l’entreprise. La vocation de l’Ecole 3A est de former des cadres qui, au travers de leurs engagements professionnels, respecteront ces fondements dans un contexte international de plus en plus complexe. Notre enseignement apporte aux étudiants de solides connaissances généralistes dans les domaines du management, de la gestion, du marketing, du droit, de l’économie…

……………………………………………137 d. Politique internationale de communication……………………………………….140 5. Du marketing international au marketing multiculturel ………………………….155 a. Les répertoires culturels de la communication ………………………………….156 b. Les aspects organisationnels du management de l’impact de la diversité culturelle ………………………………………………………………………………………….158 c. Les aspects pratiques de la gestion individuelle de l’impact de la diversité culturelle ………………………………………………………………………………………….163 Conclusion ………………………………………………………………………………………………

l’Audit Social © GROUPE ESSEC / CTD - I.A.S - 2404051144 Emmanuel ABORD DE CHATILLON Maître de Conférences, IUT et IREGE, Annecy, France Alain AKANNI Professeur, ISG Dakar, Sénégal Thierry ARDOUIN Professeur, Université de Rouen, France Mohamed BACHIRI Président AGEF, Casablanca, Maroc Annie BARTOLI Vice Présidente, Université St Quentin en Yvelines, France Elie BASBOUS Professeur, Université de St Esprit, Journieh, Liban Adnane BELOUT Professeur, Université de Montréal, Canada Ahmed BENHAMOUDA