Management Interculturel Renault Volvo

et ses ressources matérielles, le Pôle ESG est un acteur majeur au niveau national et international en matière d’enseignement et de recherche en management. L’ESG Management School est l’école leader du Pôle ESG. 02 04 06 08 09 10 Bienvenue à l’ESG Management School Le mot du directeur / Les parrains Les reconnaissances Le campus ESG Management School Une école en mouvement Une école citoyenne 12 14 16 18 20 22 24 39 42 44 46 48 Pédagogie U Discover Parcours académique Cycle Bachelor

Grandes Écoles MBA spécialisés de l’ESG Les MBA spécialisés de l’ESG font partie du Pôle ESG fondé en 1975 qui compte 5 autres établissements indépendants et associés, ce qui constitue l’un des plus importants centres parisiens de formation au management avec près de 4 500 étudiants, 26 000 anciens élèves et 5 sites sur Paris. Chaque établissement du Pôle ESG a son domaine d’excellence : b ESG (École Supérieure de Gestion) • Diplôme Bac+5 visé par l’État • Grade Master b ESGCI (École Supérieure

tous les types de véhicules (citadine ( 4x4) Prix, service : à véhicule identique, le client ira au moins cher et au plus efficace au niveau des services. => mise en place de stratégies d’alliances et de fusions (Renault, Nissan), gammes complémentaires, marchés locaux (Renault en Asie et USA). => processus de conception, d’innovation, de sortie de véhicules, à revoir en France et aux USA. Mise en place de co-traitance : négociations des marchés spécifiques avec les sous-traitants qui

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique

N°18 Les c adres et la mondialisation Jean Simonet Les PUBLICATIONS du Groupe BP I « Il va falloir aller de l’avant, en considérant la planète comme le marché, tout en respectant les identités nationales. C’est un élément de management fondamental pour le XXIe siècle. La question n’est pas de choisir entre patriotisme et globalisation. En tant qu’entreprise, nous devons traiter les deux ! » Carlos Ghosn « Ce n’est pas notre ignorance qui nous attire des ennuis, mais nos fausses

(concentration|spécialisation passive | | | |des investissements, Microsoft) |(diversification ?) | | |Faible et |spécialisation restrictive (niche |recentrage innovation (Renault à | | |difficilement |spécifique, informatique bancaire) |partir de 1985) | | |défendable | | | Deux grandes

dans le cadre des « classes d’excellence ». Il s’agit de préparer les étudiants de chaque pays à acquérir les bases de langage spécialisé indispensable au suivi de cours à l’université (dans un premier temps on pourrait prévoir droit, médecine, management). Le lycée français de Pondichéry pourrait conclure des partenariats avec l’Alliance française, l’Université Toulouse le Mirail, et/ou l’ESC b. Créer un support pour la coopération universitaire franco-indienne, c'est-àdire créer une maison universitaire

Jean-Noël Kapferer dans son excellent livre « Les marques à l'épreuve de la pratique », ce n'est pas une question, mais une réalité. Contrairement à ce qu'écrivent les manuels de marketing (dont celui-ci), le client n'est plus la priorité du management : la priorité, c'est l'actionnaire. Or celui-ci veut un rendement fort et garanti. Du point de vue de la gestion des marques, il ne suffit plus de produire des résultats, d'être efficace, encore faut-il être efficient. Priorité au rendement

en matière d’emploi………..... 65 Section 3 : Le stress et l’incertitude inhérents aux fusions / acquisitions……………... 69 Section 4 : Conséquences socioculturelles des fusions/acquisitions…………….......... 74 Section 5 : Les défis du management et de la GRH dans un contexte de fusion / acquisition…………………………………………………………………………….... 79 ISG TUNIS -4- Conclusion du 2ème chapitre……………………………………………………………….. 90 Conclusion de la Première Partie……………………………………………………. 92 Deuxième

réalisation de ce mémoire. Je remercie tout d’abord mon tuteur, Monsieur Hamid BALI, qui a su m’orienter et me faire avancer dans mes recherches tout au long de cette année. Je tiens également à remercier Monsieur A.BOUNFOUR pour les cours de management stratégique, et Messieurs E.OKAMBA et G.GODEFROY pour les cours d’analyse financière dispensés tout au long de mon cursus universitaire. Par ailleurs, je dédicace ce mémoire à mes parents, mes grands parents, ma petite sœur, Michel, et plus