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Segmentation stratégique et marketing en B to BFaculté des sciences juridiques, économiques et sociales Master Marketing et Management Commercial Matière : Marketing industriel et des achats Segmentation stratégique et ‘Il est plus important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce qui est immédiatement rentable’ Année universitaire 2010/2011SOMMAIRE Introduction I- La segmentation stratégique en B to B : L’analyse de macro-segmentation : A. Finalité et spécificités de la segmentation

le cadre d’un contrat de travail. Les principales entreprise utilisatrices du télétravail sont : Alcatel-Lucent France, SGS, France Télécom, Orange, Renault Axa, Hama France, Air France, Wolters Kluwer France, Microsoft, Intel France, Michelin, Bayer France, Accenture France et Antos Otigin. 2. L'employeur fournit, installe et entretient les équipements nécessaires. De nombreux outils et solutions informatiques sont à disposition des entreprises pour mettre en place le télétravail

apprentissage de 4 ans dans une fabrique de pompes, il entre à la Midvale Steel Company en 1878. Les douze années qu’il passera dans cette entreprise lui permettront de mettre au point les principaux éléments de ce qui allait devenir le « scientific management ». Tout en suivant des études d’ingénieur par correspondance, il organise ses recherches dans deux directions : - l’usinage des métaux ; - l’étude des temps opératoires. Ces études lui permirent de fonder : - le calcul des taux de salaire

l’occasion d’évoquer le caractère visionnaire des fondateurs. 3- Anecdote et contes moraux Cette histoire construit la culture michelin qui associe l’esprit d’innovation à l’écoute attentive des besoins de la clientèle Thomas Watson, président d’IBM qui n’a pa pu rentrer dans son entreprise car il n’avait pas son badge : « la règle est la même pour tous » Le management participatif (présente l’entreprise comme un groupe fusionnel) et la mode de la « culture d’entreprise » ont institué l’imaginaire

d’éléments : « L’enjeu est d’optimiser l’offre de l’entreprise, en adaptant les coûts qu’elle engage à la valeur que son produit représente pour le client » (Bouquin, 2004, p. 139). Parmi les tentatives les plus connues, on peut citer le coût cible et le management des activités et des processus. Une certaine ambition s’observe dans ce domaine comme on peut le constater à la lecture de quelques titres d’articles ou de communications : « Le déploiement de la valeur par les processus » (Lorino, 1995a), « Simultaneaously

Le Groupe Michelin Le Groupe Michelin Le 29 novembre 2012 Introduction 2 I. Le groupe Michelin 3 A. Présentation du groupe 3 B. Offres proposées 9 C. La communication 11 D. Les concurrents 11 E. Les valeurs de l’entreprise 12 F. La pneumatique : activité primordiale dans le groupe Michelin 16 II. Analyse du groupe Michelin et du marché des pneumatiques 17 A. Diagnostic interne du groupe Michelin 17 B. Diagnostic externe de l’entreprise 23

au domaine de la recherche logistique .............................................................................................36 4.2 Un échantillon d'entreprises de production..........................................................38 4.2.1 Michelin: une mondialisation de la logistique.................................................38 4.2.2 Yoplait: les enjeux logistiques liés aux évolutions du secteur de la grande distribution...............................................................

Contact Presse : + 33 1 45 66 22 22 - elisabeth.boucher-anselin@michelin.com La stratégie d’innovation du groupe MICHELIN au service de la mobilité durable DOSSIER DE PRESSE Septembre 2016La stratégie d’innovation du groupe MICHELIN2 Les clients, par les usages, sont les pilotes de la révolution digitale - un grand bouleversement qui impose à toutes les entreprises en quête de croissance de s’adapter. Le consommateur est plus volatil et sa fidélisation nécessite de proposer de plus en

.....................15 IV- La position commerciale de Michelin......................................21 Partie II : L’analyse des ressources et des compétences................................28 I- L’audit des ressources............................................................28 II- l’analyse de la chaîne des valeurs.............................................35 III- L’analyse financière du groupe Michelin..................................37 Partie III : L’analyse

Universitaire des Sciences et Techniques) - ISIMA (Institut Supérieur d’Informatique, de Modélisation et de leurs Applications) Université d ’AUVERGNE : - IUT de Clermont (Département Informatique) - IUP de Clermont (Gestion et Management des entreprises) IFMA Présentation : Equipe Modélisation et Aide à la Décision Collaborations avec : AIA Bordeaux, Groupe VALEO, Manufacture MICHELIN, SAGEM, PHILIPS, AEROSPATIALE, RATP, CHU, SNCF, CCETT, CCI de Dieppe, CNET, T2C, SOCIETE GENERALE SYSTEME