Management Strategique Lvmh

Rapport final Analyse stratégique de l’entreprise Hermès Le cas Hermès, c’est celui d’une success story atypique dans le secteur du luxe. En effet, dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est resté une entreprise familiale. Aujourd’hui encore, après six générations, les héritiers du fondateur Thierry Hermès possèdent plus de 70% de la société. Cette réussite repose sur une stratégie finement pensée et maîtrisée. Hermès

..). Richemont possède plusieurs des plus grandes entreprises au monde dans le domaine des produits de luxe, avec des forces particulières dans les bijoux, montres de luxe et les instruments d'écriture. C'est le 3e groupe mondial de luxe derrière LVMH[->0] et PPR[->1]. Les intérêts de luxe du groupe englobent plusieurs des noms les plus prestigieux de l'industrie du luxe comme Cartier Cleef, Van & Arpels, Piaget, Vacheron Constantin, Jaeger-LeCoultre, IWC, Panerai et Montblanc. Historique

Pays | Chiffres d'Affaires (en millions de $) | 1 | PPR |  France | 23 101 | 2 | LVMH |  France | 20 300 | 3 | Richemont SA |  Suisse | 6 890 | 4 | Rolex |  Suisse | 3 330 | 5 | Hermès |  France | 2 401 | 6 | Chanel |  France | 1 800 | Dans la suite on va analyser un des leaders dans le secteur de luxe, HERMES Positionnement/Marché Dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est restée une entreprise familiale. Aujourd‘hui encore les héritiers

réduire ses activités, de confier à des tiers ses activités commerciales, voire de s’en retirer définitivement. Le type de présence décidé par l’entreprise dépendra de l’importance qu’elle accorde au marché. Le mode de présence est donc une décision stratégique majeure qui lie l’entreprise. Les modes de présence obéissent à cette logique de mutation des marchés étrangers, car sous l’effet de la mondialisation, il est important de se rapprocher des consommateurs. Le choix d’un mode de présence s’inscrit

MANAGEMENT STRATEGIQUE 50% : Question de cours, de QCM et d’un mini cas 50% : TD : 25% dossier écrit (15-20 pages) 25%  présentation orale, capacité à susciter le débat et la discussion :30 minutes (simuler conseil d’administration) possibilité de bonus et malus Bibliographie : Stratégique, éd, Pearson Education Strategor, Dunod Site : AIMS association international de management stratégique Méthode des cas: 1er Partie :

vers un choix stratégique de diversification, il est courant d’effectuer un diagnostic stratégique de GL Events en analysant tout d’abord l’environnement dans lequel elle évolue. Ensuite, nous déterminerons les Ressources et Compétences dont dispose l’entreprise afin d’en ressortir ses capacités stratégiques qu’elle pourrait adopter dans un nouveau domaine. Ensuite, nous tenterons d’élaborer une segmentation stratégique qui nous permettra d’établir les Domaines d’Activités Stratégiques de GL Events

Cas L’Oréal 1 « L’Oréal : Management et performances » Par : Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine Michel Kalika, Université Paris-Dauphine Ce cas a été réalisé à partir des données d’entretiens réalisés auprès de cadres de L’Oréal, des documents fournis par l’entreprise et de diverses publications recensées par les auteurs. Les données du cas n’engagent que les auteurs et, en aucun cas, l’entreprise L’Oréal. Toute communication sans accord des auteurs est interdite 1 Prix des

groupe de presse. Ceci dit ceux ci ont des liens très étroits. Le cas le plus flagrant est celui de La vie-Le monde qui possède des parts dans le groupe Perdrel et qui travail en collaboration avec Bolloré pour matin plus et soir plus. A coté de ca LVMH détient 17%, Prisa 15% et Perdrel 1.8% du capital du Monde. Tous ces groupes tout comme le monde détiennent des magazines, des journaux régionaux et départementales. Il faut donc faire attention a respecter le pluralisme de la presse, c est pourquoi

Mais, près d'un quart de siècle plus tard, le groupe helvétique subit à nouveau la concurrence asiatique, sur ses produits d'entrée de gamme. Le groupe horloger suisse souffre des faibles marges sur sa marque à bas prix Swatch D'où un recentrage stratégique qui a changé la physionomie du groupe. Swatch, qui cultive toujours une certaine discrétion sur ses performances financières, a adopté depuis quelques années une stratégie de développement dans les montres de luxe et même dans la joaillerie Il

E-mail : ccmp@ccip.fr Internet : www.ccmp.fr DE BEERS : les monopoles ne sont pas éternels G1594 Par Frédéric FRERY ESCP-EAP European School of Management Intégration CCMP : 2008 DE BEERS : Les monopoles ne sont pas éternels © CCMP 2008 Auteur : Frédéric Fréry Etablissement créateur : ESCP-EAP European School of Management SOMMAIRE I. Qu’est-ce qu’un diamant ? ............................................................................ 3 II. L’histoire de l’industrie